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課程查詢 / 組織變革管理與技術



第一章 變革的本質與策略
 第一節 環境變遷的事實與促發變革的原因
 第二節 變革的本質
 第三節 變革的策略與技術概説
第二章 組織發展干預技術的種類與選擇
 第一節 干預技術的意義
 第二節 干預技術的種類
 第三節 選擇適當干預技術的標準
 第四節 影響組織發展干預活動的因素
 第五節 組織干預活動的評鑑方式
 第六節 組織干預活動制度化的過程
第三章 調查回饋法
 第一節 調查回饋法的意義、理論基礎與特色
 第二節 調查回饋法的實施過程
 第三節 調查回饋法的應用實例分析
第四章 過程諮商法
 第一節 過程諮商的意涵
 第二節 過程諮商所處理的人類過程
 第三節 過程諮商的實施步驟
 第四節 對過程諮商的評論
第五章 團隊建立法
 第一節 團隊的概念
 第二節 團隊建立之技術
 第三節 團隊建立對公共組織的意義
 第四節 結語
第六章 組織結構設計
 第一節 組織結構概說
 第二節 結構設計的五種形式
 第三節 組織精簡
 第四節 再造工程
第七章 工作設計
 第一節 效率觀點的工作設計途徑
 第二節 激勵觀點的工作設計途徑
 第三節 社會技術系統觀點的工作設計途徑
 第四節 工作設計的權變架構
第八章 績效管理
 第一節 績效管理的意義、目的與模型
 第二節 目標設定
 第三節 績效考核
 第四節 績效回饋與發展
 第五節 報酬制度
第九章 組織文化變革
 第一節 文化與組織文化變革
 第二節 組織文化變革概說
 第三節 組織文化的診斷工具—競爭價值架構
 第四節 組織文化變革的步驟與要領
 第五節 組織文化變革實例
第十章 組織學習與知識管理
 第一節 組織學習的意涵
 第二節 型塑成功的學習型組織
 第三節 知識管理的意涵與成功要素
 第四節 如何型塑成功的知識型組織
 第五節 結語
第十一章 變革成效的評估
 第一節 成效評估的意義與重要性
 第二節 評估的方法
第十二章 變革的管理與變革動力的維繫
 第一節 組織變革的基本架構
 第二節 如何管理變革
 第三節 維繫變革的動力
 第四節 成功變革的自我檢視
書封面
第一章 變革的本質與策略
  本章為本書的第一章,旨在闡明變革的本質與所能採取的變革策略。本章分三節,從環境變遷的事實,探討促發變革的原因,再從變革本質的釐清,進而討論從事變革所能採取的策略與技術。
  第一節探討環境變遷的事實與促發變革的原因。首先,以「知識驅動時代」為例,列舉八項變遷的事實;其次,就組織的內外因素探討促發變革的原因。組織變革的外在因素,也就是環境的因素,包括:政治(political)、經濟(economic)、社會文化(socio-cultural)與科技(technological)因素,合稱為PEST。而組織內的因素,則包括組織成長、策略與組織重組等。
  第二節詳細闡釋變革的本質。首先,介紹二個極為有意思的變革的隱喻,一個是“靜水行舟”的隱喻,另一個則為“激流行舟”的隱喻。兩種隱喻分別代表兩個不同時代對變革的看法。其次,就變革的分類,引用著名學者的研究,介紹兩組變革的種類:一組是計劃性變革與非計劃性變革,另一組是第一級變革與第二級變革。再來,介紹另一組由美國哥倫比亞大學柏克教授所提出的變革的種類:進化式變革與革命式變革。接著,使用較多的篇幅介紹一組由哈佛大學商學院榮譽教授—知名的人力資源管理大師邁可•比爾(Michael Beer)所提出,用以歸納實務與學術界所經常引用的組織變革理論:E 理論與 O理論。比爾教授從六個方面,即目的、領導、重點、過程、激勵以及外來顧問,論述E 理論與 O理論的差異。最後,真正觸及了變革本質的問題,並且引用英國二位學者佩頓與麥克卡爾曼所創的「變革光譜」的模型,說明變革的二種基本特性:變革的“硬性”與“軟性”。硬性的變革純屬技術性或機械式的變革;而軟性的變革則百分百屬於人員取向的變革。二位學者並且提出了一個稱為「特洛皮克斯」的測試方法,用來得知一項變革的衝擊與規模的大小,以便決定變革最適當的解決方法。
  第三節扼要介紹變革的策略與技術。首先,依據第二節所區分的硬、軟二種變革,將策略也分成硬策略與軟策略,同時,分別說明此二種策略的特性。其次,就二種策略所屬的干預技術,列舉其重要者,使讀者先有一個大致的瞭解,俾利以後各章的研讀。

第二章 組織發展干預技術的種類與選擇
  隨著組織發展在理論上和實務上的蓬勃發展,組織發展顧問陸續發展出許多組織發展的干預技術,以有效解決組織問題。依傅蘭琪與貝爾(French and Bell)的界說,組織發展的干預技術係指一套結構化的活動,這些活動使得被選定的組織單位(不論是團體抑或個人)能從事可直接或間接增進組織效能的工作。申言之,在從事組織發展時,組織發展的實務人員會將四套屬性帶進組織中,這四套屬性分別為:1.一套價值;2.一套對人、對組織以及對人際關係的假定;3.一套關於組織發展實務人員與組織及其成員的目標與目的;4.一套結構化的活動,其可作為執行這些價值、假定與目標的方法,而這些結構化的活動即是我們所謂的干預技術(intervention)。
  由於干預技術不斷的推陳出新,為了在理論上能對形形色色的干預技術有一整體性的了解,在實務上對於各式干預技術的實施能有一系統性的運用原則,因此許多組織發展研究人員紛紛提出各種干預技術的分類。本章將就布萊克與穆頓(Blake and Mouton)、傅蘭琪與貝爾、康明斯與休斯(Cummings and Huse)等學者的分類方法予以闡述。值得注意的是,干預技術的不同分類方式並非有絕對的優劣高下之分,而是學者因其各自的考量面向與側重焦點不一而有不同之看法。
  而在實務上,如何選擇適當的干預技術,有兩大標準可資參考:一為與變遷情境有關的標準,這包括了:1.找出在目前情境所有可行的干預技術;2.從這些干預技術中,再遴選出一個最能達成所欲成果的干預技術。另一為與干預技術本身有關的標準,這包括了:1.此種干預技術是否能產生所欲達成的結果?2.在何種情況下,能期望正面結果的達成?3.此干預技術要如何來執行?
  此外,對干預活動進行評鑑以及使其結果制度化,亦是組織發展中是否能成功運作,並獲得預期結果的重要過程。對干預活動進行評鑑即是為了瞭解該干預活動是否依循著預期的計畫進行,或者是否產生預期的結果,一方面評鑑的結果亦可為組織發展的進行提供「反饋」(Feedback),作為組織管理者制定相關決策的重要參考。干預活動的制度化即是如何使它成為組織架構的一部分,亦即是李文(Lewin)所認為的變革會經過之解凍(unfreezing)、移動(變革)(moving)與再結凍(refreezing)三階段過程中的「再結凍」階段。
  傅蘭琪與貝爾(French and Bell, 1995: 113)指出所有的組織發展方案皆包含三項基本的要素:診斷、行動與方案管理。在運用已知的模式及方法來蒐集有關組織的各項資料,並經過分析組織所面臨困境等的組織診斷過程後,接著便要根據診斷的結果來採取適當的行動,包括各種解決方案與干預技術,來解決組織問題且提升組織效能。隨著組織發展在理論上和實務上的蓬勃發展,組織發展顧問陸續發展出許多的組織發展干預技術,以有效解決組織問題。但是組織發展並非只是把手伸進工具袋中拿出一個干預技術加以執行即可,事實上組織發展是包含了各種理論、方法與價值,而干預技術只是組織發展的眾多處方之一(French & Bell, 1995: 155)。本章將對干預技術之基本概念,包括其意涵、種類、選擇適當干預技術的標準、影響干預活動的因素,以及干預活動的評鑑與制度化加以闡述。

第三章 調查回饋法
  組織發展干預技術中有一類稱為全系統性的干預技術(system-wide intervention)。調查回饋法(survey feedback)就是其中歷史最久、應用最廣、最容易實施又最可能產生效果的一種干預技術。
  所謂「調查回饋」,就是一種結合「調查(研究)」以及「回饋」二種方法,以改進組織運作,提高組織績效的組織發展干預技術。更詳細地說,它是透過調查方法去蒐集組織(或單位)的資料,然後將此等資料加以整理、分析,隨之將這些資料回饋給組織成員,讓他們得以運用這些資料來診斷問題,並擬定一些解決或改進這些問題的行動計畫或方案。所以,調查回饋主要即包括二大活動:資料的蒐集與資料的回饋。
  至於調查回饋法的理論基礎,首先,從診斷乃是調查的基礎談起,它很像醫師在診斷病症前必須先對病人做許多的檢查一樣,此一檢查就是一種資料的蒐集,也就是「調查」活動的內涵,因為有了正確的資料才能做正確的診斷與治療。其次,就調查回饋法在心理學上的理論基礎,加以討論。
  談到調查回饋法的特色,作者指出了最重要的二點就是:一、它是一種行動研究(action research);二、它與傳統的態度調查(attitude survey)極為不同。
  調查回饋的實施過程可分為:計劃、資料蒐集、資料分析以及資料回饋四大階段。每一階段皆有許多的活動與進行的步驟,所以,它是一套結構完整、步驟明確的干預技術。
  調查回饋法在國外應用頗廣,效果也都令人滿意;至於此一技術如何應用,國內有一實際推行的案例,可供參考。由於同樣發現它具有良好的效果,故此法值得加以推廣。

第四章 過程諮商法
  過程諮商(Process Consultation,簡稱PC)係由組織發展大師雪恩(Edgar H. Schein)於1969年所創。雪恩將過程諮商定義為:「過程諮商乃諮商顧問與客戶建立一種關係,使客戶能知覺、瞭解其所處內外環境中發生的過程事件並採取行動,藉以對客戶所界定的情境有所改善。」過程諮商顧問就像是一位老師,他(她)協助客戶學習如何使用客觀的方法(如調查工具、結構式面談)或蒐集相關資料,以診斷及解決自己的問題。諮商顧問也教導組織成員如何執行特定的組織發展問題解決技術。諮商過程的目標是要讓組織在諮商顧問離開後也能自立,知道怎麼去處理與組織變革有關的問題。
  進行過程諮商時,必須遵循以下十點原則:1.永遠嘗試幫助;2.永遠掌握現況;3.接近你不知的地方;4.所做的任何事情均是干預的方法;5.客戶才是擁有問題及解答的人;6.順勢而為;7.及時是重要的;8.把握積極機會進行干預;9.事事都是資料;錯誤不可避免,更是學習的主要來源;10.當有疑問時,與客戶共同面對問題。
  至於,過程諮商主要係在處理組織中的七項重要人類過程:1.溝通與診斷;2.團體建立與維持;3.問題解決及決策;4.團體的成長及發展;5.領導及影響;6.績效評量及提供回饋;7.團體間過程。
  過程諮商的實施步驟為:1.與客戶的初步接觸;2.召開探索式會議;3.簽訂心理契約;4.選擇工作環境與方法;5.進行干預行動;6.評估結果;7.解約:減少投入。

第五章 團隊建立法
  自1980年代中期以來,隨著品質圈(Quality Circles, QC)等日本式的管理原則,在全球引起廣泛重視之後,運用團隊(team)的管理策略亦成為許多公、私部門組織所競相採用,希望藉由團隊的建立與運作,使組織能大幅地提升其效能與效率,此將不僅可使企業重新奪回消失的市場,亦可使公共組織重拾社會大眾對其的信心(Davis & British Institute of Management, 1997; Earley, Ang, & Tan, 2006; Kim & Brunel, 2008)。誠如Senge(1993)指出,團隊學習是工具也是媒介,其效益在促進組織成員之個人學習,進而形成組織學習。團隊學習就是指發展與整合團隊成員能力,並實現共同目標的過程。
  團隊有別於團體,個人在其中除了感情上的歸屬外,亦必須具備多樣的能力以參與團隊運作,而組織的性能或效率,更是取決於團隊自我管理,此種類似部族或家族的關係自然難以用個人的觀點加以分析,或是以組織的觀點進行類推。
  再者,近年來公共組織一片革新的潮流中,團隊管理策略亦扮演相當重要的角色(Czerniawska, 2007; Davis & British Institute of Management, 1997; Humphrey, 2000; Kim & Brunel, 2008; Salas & Fiore, 2004; Smith & Imbrie, 2007; Sorbero, 2008; Yael, 2002; Yate, 2006; Yechezkel-Zedeka, 2003),但是以公共組織的特殊性質而言,是否能將團隊策略運用於公共組織之中?或是運用團隊策略是否將造成公共組織在基本制度或運作程序上的變動?這些問題可能均是理論與實務者在採取團隊管理策略前必須審慎思考的問題。作者希望經由這一連串問題的探討,能有助於釐清團隊概念的意涵及其在當前環境中的角色與地位,進而促使我們在思考我國當前行政環境的基礎上,應如何詮釋團隊的概念及是否能藉由團隊策略,提供公共組織未來發展時的一條可行途徑。

第六章 組織結構設計
  本章探討組織變革之硬策略中的一項干預技術:組織結構設計。
  第一節扼要說明組織結構的要素以及結構設計的五項權變因素。
  第二節論述組織結構設計的五種形式。首先,說明功能式結構的意義,同時並將其優缺點以及應用的情境(即權變因素)整理列表,俾利讀者閱讀。接著,介紹事業部式結構的意義,同樣也將其優缺點以及應用的情境予以整理列表,以便利讀者閱讀。其次,論述矩陣式結構的意義、特點以及它的優缺點與權變因素。再其次敘述流程式結構的意義、特點、優缺點以及權變因素。最後,探討一項最新穎的結構型式—網絡式結構。網絡式結構有四種最基本的型式,即內部市場網絡、垂直市場網絡、市場間的網絡以及機會網絡。另外,網絡式結構具有三項特點。同樣,網絡式結構也有其優缺點與權變因素。
  第三節探討組織精簡的各項問題。首先,說明推行組織精簡的步驟,並將三種組織精簡的方案列表比較。其次,敘述組織精簡的各種結果,好的與不好的。
  第四節分析再造工程這項干預技術的種種問題。首先,說明再造工程名稱的由來以及它的意義。其次,敘述再造工程的推行步驟。最後,分析再造工程推行的結果,包括好的與不好的。
  在組織變革的干預技術中,技術結構干預技術(techno- structural interventions)是相當重要的一個大類。由於全球的競爭日益增加,技術與環境的改變也更為快速,組織必須透過其技術與結構的變革來提高它的適應力,俾能增進效能,使組織得以生存與發展。本章論述組織如何藉由結構設計(structural design)、組織精簡(downsizing)以及再造工程(reengineering)使組織更富彈性、更具回應力(responsiveness)以及更有效能與效率。

第七章 工作設計
  工作設計(job design)是指將某些特定工作或相互依賴的工作群加以改變的活動,藉以增進員工工作經驗的品質和工作中的生產力。而經過數十年的發展和創新,依工作設計所強調的焦點可區分為效率觀點(又稱為工程觀點)、激勵觀點、社會技術觀點以及權變觀點的工作設計途徑。
  工作設計的效率觀點主張工作的設計必須能節省時間以及人員的精力,並降低原料和各種生產資源的耗費。效率觀點的基礎主要是來自於泰勒的「方法工程」以及吉爾布萊茲夫婦的「工作衡量(動時研究)」。
  激勵觀點的工作設計途徑其理論淵源為赫茲伯格的「二因論」以及哈克曼和歐德漢的「工作特性模式」,而實務上的運用就是工作豐富化。工作豐富化理論主張工作使員工能獲得更多的責任和成就。工作本身要設計的更具有挑戰性、有趣和有意義。與工作擴大化最大的差異在於,工作豐富化除了水平性增加工作者的任務項目之外,還垂直性的增加工作者的工作深度,賦予他們更多的工作責任和自主性。實施工作豐富化的方法如下:1.組織診斷;2.工作結合;3.建立自然的工作團體;4.賦予員工責任;5.提高自主性;6.建立客戶關係;7.開放回饋。
  社會技術系統係源自於1940年代倫敦的「人群關係塔夫斯塔克研究所」,其主要領導人為崔斯特。社會技術系統理論有二個基本前提:1.一個組織或工作單位是由社會和技術系統結合起來的;2.這個系統與它的環境是開放的關係。其在工作設計的應用實務中,則以「自我管理工作團隊」最為普遍和具有代表性。所謂自我管理工作團隊是一個自主性的團體,團隊所負責的任務是一個完整的工作、服務或產品,而所有成員對最後工作都有相同的責任。多數的團隊成員是來自於擁有不同技能和背景的組織各個單位,而高層管理階層會賦予團隊較寬的跨功能技能,更大的決策權,可接觸較多的有用訊息。自我管理工作團隊的實施係依據以下六個步驟進行:1.肯定設計作為;2.診斷工作系統;3.產生適當設計;4.確定支援系統;5.工作設計的執行與評鑑;6.持續變革和改進。
  工作設計的權變架構則認為工作設計並非一成不變的,一個最佳的工作設計係取決於「技術因素」或「個人需求因素」的組合搭配。

第八章 績效管理
  績效管理屬變革策略中之軟策略的一種干預技術,它是組織為增進其團體(部門或單位)或個人績效以達到組織的策略目標,所採取的各種管理途徑,它包含目標設定、績效考核、績效回饋與發展以及報酬制度等四大措施。本章分五節,分別探討績效管理的意義、目的與模型;目標設定;績效考核;績效回饋與發展以及四種與績效管理關係密切的報酬制度。
  第一節探討績效管理的意義、目的與模型。首先,就績效管理的意義加以解釋,並簡述績效管理之四大措施的意義。接著,探討績效管理在策略上、行政上以及發展上的目的,最後,詳細闡述績效管理系統模型的內容。
  第二節說明目標設定的主要內涵。首先,就目標設定的功用與其所具備的二大要素加以論述。其次,探討目標設定的實施過程,並列舉目標設定的SMART原則。最後,就目標管理的意義與實施方法做一扼要的介紹。
  第三節論述績效考核的主要內涵。首先,就績效考核(簡稱考績)的意義與功用加以說明。其次,探討考績的實施程序。接著,就四種主要的考績途徑以及所包含的各種方法予以扼要說明,並做總結性的比較。最後,敘述考績的偏失以及導正的途徑。
  第四節介紹績效回饋與發展的主要途徑—績效面談的實施過程。首先,說明績效面談的特性;其次,敘述績效面談的實施過程,包括準備事項、面談的安排、面談的進行。最後,探討如何辨識績效的問題所在以及如何提出改進的對策。
  第五節闡述報酬制度的重要內容。首先,就報酬制度應如何設計才能達到增進員工績效與滿足感的目標,加以探討;換言之,即是針對報酬制度的設計特色提出說明。另外,亦就報酬制度足以產生激勵作用的要件加以說明。其次,就四種與績效管理關係密切的報酬制度逐一論述。四種報酬制度分別是:一、技能薪制、二、績效薪制、三、節餘分享以及四、晉升。

第九章 組織文化變革
  對於文化的意涵,學者西紐爾和富萊明(Senior & Fleming)的看法如下:1.如果人們在某一個群體(社會或組織)的生活方式,彼此之間有重大的差異,就可以視為來自不同的文化;2.文化是一種客觀的存在,它可以被辨識,而且也可以在不同的人類群體之間加以描述;3.文化有認知的特性(與思維有關),有情感的特性(與感情有關),也有行為的特性。而文化研究學者賀夫斯泰德(G. Hofstede)認為文化共呈現四種面向,分別為符號、英雄、儀式和價值觀。另外,在他對國家文化的研究中,則指出國家文化價值觀有以下五個構面:權力距離(power distance)、不確定性避免(uncertainty avoidance)、個人主義/集體主義(individualism/collectivism)、陽剛/陰柔(masculinity/femininity)、長期取向/短期取向(long-term orientation/short-term orientation)。
  所謂組織文化有如組織的「人格特質」,它是組織所蘊含的一種相當持續與穩定的特性之集合,反映出每一個組織共有的信念系統、價值觀。而這些共同的價值觀和信念,又深深的影響了員工的行為和對事物詮釋,最後又左右了組織的管理風格、運作模式和願景建立等。組織欲有效的進行各種管理變革,必須針對組織成員固有的價值觀和信念體系進行引導,使之適應新的價值和觀念,這些就涉及了組織文化的變革。
  當前最負盛名的組織文化變革工具為競爭價值架構(The Competing Values Framework)。競值架構有兩個主要構面。其一為「彈性、自由裁量、動態」對「穩定、秩序、控制」,其二為「內在取向、整合、協同一致」對「外在取向、分化、對立」。這兩個構面組合後,成為四個象限,每一個象限都各有一組組織效能指標。這些構面代表組織成員所重視的組織績效以及他們對何謂好、壞、適當等的界定。此外,這些構面也可以正確的描述組織成員如何處理訊息、什麼是基本的人類需求、形成判斷和採取行動所使用的核心價值。因此,這些構面構成了四種組織文化類型:家族文化(clan culture)、特殊結構文化(addhocracy culture)、市場文化(market culture)、層級文化(hierarchy culture)。另外,競值架構不僅是一個探究組織文化的理論,而且也發展出「組織文化評鑑工具」(Organizational Culture Assessment Instrument, 簡稱OCAI)作為評鑑組織文化的工具,以利於組織進行組織文化的變革。
  以競值架構實施組織文化變革,共有以下六個步驟:1.診斷當前的組織文化及產生共識;2.診斷以及為未來的組織文化取得共識;3.探詢意義;4.以故事為例;5.策略性活動步驟;6.執行計畫。
  至於欲使組織文化變革的推動順暢,並獲致有效的結果,可遵循以下的要領:1.做好變革前的準備;2.高階主管的積極作為;3.完整的制度配套措施;4.提升員工的承諾;5.小技巧的運用。

第十章 組織學習與知識管理
  自從Peter Senge所著之《第五項修練》出版問世之後,促使公共和私人組織深切反省以往傳統講求監督控制的高壓權威管理型態,因為傳統的組織模式似已無法有效地促進成員真的投入或貢獻,也已不再適用於當前公私組織的管理模式。所以,近年來在學術界及實務界也掀起一股學習型組織的風潮,甚至在企業組織及政府部門中,亦紛紛積極地想要成為學習型組織。除了它能夠創造高績效的服務品質、主動掌握時局、彈性地運用策略的優勢外,究竟學習型組織本身具備了什麼樣的特質及內涵?其具體的運用策略又是為何?以上種種問題在過去許多文獻中,已經有學者及實務界人士對學習型組織作深入的探究與瞭解。綜觀而言,迄今為止,雖然學習型組織本身缺乏完整的理論架構及明確的學說,各家看法也莫衷一是,因而造成學習型組織呈現眾說紛紜的狀態,但大家仍未放棄嘗試做整合性的工作。為了能夠更進一步地尋求對學習型組織的界定,避免陷入以偏概全的缺憾,本章企圖瞭解組織學習和知識管理的意涵,以供後續研究者在未來能對此方面作更深入的研究及應用。

第十一章 變革成效的評估
  變革的成效評估是變革管理中一項重要的課題。本章分二節就此主題略作探討。
  第一節說明成效評估的意義與重要性。首先,依據幾位學者對評估所下的定義,得到一個結論:組織變革的成效評估就是,針對組織所推行的變革計畫(或措施),從事一項系統性的活動,以便評估推行結果的有無與優劣。接著,探討從事組織變革之成效評估的重要性與困難之所在。
  第二節探討評估的方法。首先,針對效標(也就是量數)的選擇,提出二種效標,即財務績效量數與行為量數。再就此兩種量數,分別列舉各種重要的指標,例如,屬於財務績效的指標有:股價表現、市場占有率、整體績效量數、獲利力量數、現金流量以及預算等。同時,特別提出在使用這些量數時所應注意的事項。而屬於行為量數的指標則有:缺勤率、流動率、意外事件率、生產力以及不良率等。
  接著,說明一項良好效標所應具備的特性,包括具操作性定義、好的信度以及好的效度等。
  最後,敘述二種研究設計的主要內容,包括實驗設計與準實驗設計。並以一項實證研究為例,說明準實驗設計的操作方法。

第十二章 變革的管理與變革動力的維繫
  組織變革的模式,大致上都以 李文(Kurt Lewin 1890-1946)為基本架構,其創立力場分析理論,假定大部分的均衡狀況是由兩種不同力量所導致,即「驅策力」與「抑制力」。變革步驟則為:第一個行為改變過程的階段是對現存環境的解凍(unfreezing);第二階段是產生變革(change)或變遷(movement)的活動,最後使新行為產生和採用,即最重要的第三階段:再結凍(refreezing)。
  在創造自我引導的變革方面,本文所舉出的方向為:1.共同認清問題與解決方法,以激發活力與員工承諾;2.發展共識瞭解如何針對競爭力重組和管理;3.確認領導階層;4.將重心放在成果而非活動上;5.從外而內,而非由上而下的進行變革;6.透過正式的政策、體制與架構將成功制度化;7.因應變革過程中的問題監視並調整策略。在團隊引導變革上,本文提出:1.建立變革所需要的前提架構,並提供指導;2.激勵對話;3.提供適切資源;4.協調聯繫並整編各項計畫;5.確保各項訊息、活動、政策、行為維持和諧一致;6.提供合力開創的機會;7.預測、辨認、並處理人的問題;8.讓關鍵多數人有所準備。
  為使變革的動力可以維繫,以下幾點論點可供參考:1.體認參與(Participation)的重要性;2.協力和合作(Collaborative and Cooperation)的營造;3.學習型組織(Learning organization)的建構。
  至於討論導致變革失敗的可能原因,本文介紹了可能的原因為1.無法建立危機意識;2.無法建構一個強而有力的領導聯盟;3.缺乏願景;4.溝通努力不足;5.無法有效化解障礙;6.無法規劃及創造短期成效;7.提早宣布勝利;8.未能將變革深植於文化。再進一步論及變革方案的制度化指標,可參考的方向為1.知識(Knowledge);2.績效(Performance);3.偏好(Preferences);4.基準共識(Normative Consensus);5.價值共識(Value Consensus)。
  總之管理組織變革並非易事,上至願景,下至員工參與均有其重要性,本文的概括性探究,可使讀者略知其梗概而有初步的基本理解。
吳復新
學歷:國立政治大學政治學(公共行政)博士
   美國喬治亞大學、英國曼徹斯特科技大學研究
經歷:美商台灣必治妥公司等數家外商公司人事及人力資源主管
曾任:國立空中大學公共行政學系主任
現職:國立空中大學公共行政學系副教授
榮譽:美國喬治亞大學傅爾布萊特訪問學者
   (Visiting Fulbright Scholar, 2000-2001)

孫本初
學歷:國立政治大學法學博士、美國喬治亞大學公共行政學博士
曾任:國立政治大學公共行政學系客座副教授、系主任
   考試院、行政院人事行政局、警政署諮詢委員
現職:國立政治大學公共行政學系暨研究所教授
榮譽:行政院國家科學委員會國外研究獎助

許道然
學歷:國立政治大學公共行政學博士
曾任:行政院人事行政局科員、科長
現職:國立空中大學公共行政學系副教授兼系主任