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課程查詢 / 科技管理概論



壹 策略篇
第一章 緒論
 第一節 研發管理的意義與其重要性
 第二節 技術─研發管理的對象
 第三節 研發管理的歷史沿革
 第四節 研發管理人員的主要職責
第二章 技術創新與發展型態
 第一節 技術的重要性
 第二節 技術的生命週期
 第三節 技術的衡量
 第四節 創新的過程與類型
第三章 技術預測
 第一節 技術預測的功能與資源投入
 第二節 技術預測與技術進步
 第三節 技術預測的方法
第四章 技術策略
 第一節 技術策略的意義與內容
 第二節 技術的來源與應用
 第三節 研發產品組合
 第四節 技術策略的類型
第五章 技術的評估與選擇
 第一節 技術的評估
 第二節 新產品技術的評估模式
 第三節 其他的評估模式
第六章 研究發展策略聯盟
 第一節 聯盟的興起與研發聯盟的定義
 第二節 廠商參與研發聯盟的動機與相關理論
 第三節 研發聯盟的管理
 第四節 廠商參加不同聯盟,提高研發績效之道
第七章 技術移轉
 第一節 技術移轉的概念與類型
 第二節 技術移轉的仲介角色
 第三節 技術移轉的過程
第八章 智慧財產權管理
 第一節 智慧財產權的定義及國際性組織
 第二節 智財權保護對產業競爭結構的影響
 第三節 智財權策略
 第四節 智財權的管理工作
貳 管理篇
第九章 研究發展規劃
 第一節 策略性技術領域
 第二節 研發資源
 第三節 技術能力
 第四節 研發資源之分配
第十章 新產品創新組織
 第一節 創新廠商的組織特質
 第二節 創新組織的原理
 第三節 組織結構的型態與創新
第十一章 研發組織的用人與領導
 第一節 研發部門之領導方式
 第二節 雙梯制的生涯規劃
 第三節 創新組織的角色扮演
 第四節 研發的溝通網路
第十二章 研發與行銷之界面管理
 第一節 研發與行銷之誤解與不協調
 第二節 研發與行銷協調情況與專案成功之關係
 第三節 研發與行銷之界面管理
第十三章 研發與製造之界面管理
 第一節 研發與製造的界面整合
 第二節 研發與製造的界面互動
 第三節 研發與製造界面管理改進之道
 第四節 設計易製化與同步工程
第十四章 專案管理
 第一節 專案的意義與特性
 第二節 專案管理的意義與要素
 第三節 專案管理的工具
 第四節 專案經理與專案的類型
第十五章 R&D的績效評估
 第一節 R&D績效評估的特性
 第二節 R&D績效評估的方法
 第三節 評估方法釋例
 第四節 研發槓桿程度衡量法
參 政府部門篇
第十六章 我國政府部門的科技政策與體制
 第一節 我國科技政策之形成與推動
 第二節 我國科技發展組織體系
 第三節 科技發展指標
 第四節 科技發展政策工具
書封面
壹 策略篇
第一章 緒論 
  科技管理(或研究發展管理)所探討的層面包括企業個體層面以及國家產業層面兩種。研究發展對企業的生存競爭之重要性不言而喻,但仍有很多企業忽略了研究發展。
  研究發展管理的對象是技術,技術可界定為「可增進知識的知識庫」,技術的類型可分別由創造一應用與實質的兩個層面來說明,一般而言,實質的技術包括產品技術、製造技術與資訊技術,就產品技術而言,細分為產品規劃、產品工程、應用工程與服務工程四項;就製造技術而言,細分為材料的選擇、供應商評估、製程良率與加工、設備與工具的選擇、物料處理、製造系統、品質管制與維護七項;就資訊技術而言,分為資訊硬體與軟體、應用資訊系統與實體上認知處理的連結、高階支援系統與新資訊基礎事業等五項。
  研發管理自1950年代迄今,先後歷經了第一代、第二代與第三代的研發管理,這三個不同階段的研發管理之區別,本章分別就策略與管理層面、作業層面探討之,並整理列表於表1-1說明之。
  身為一個企業的研發管理人員,其應肩負的使命有四項:1.找尋與規劃市場未來主流產品之核心技術;2.隨時評估與改進產品、製造與資訊技術;3.對於前述兩項使命的達成,同時致力於成本的降低;4.維持與提升企業內部技術開發能力。

第二章 技術創新與發展型態>
  本章首先強調技術是企業經營所必須考慮的重要變數之一,透過技術的改變,會改變產業對外的競爭狀況,亦即會改變新廠商的進入障礙,改變供應商的談判力,改變顧客的議價能力,以及改變替代產品的威脅。因此,企業在進行公司策略規劃時,必須將技術的改變列入考慮,換言之,有關技術規劃的工作應該在產品/市場規劃之前。
  其次,本章探討技術在發展過程當中,所具備的特性,基本上,技術的發展呈現了S曲線的生命週期的現象,亦即會經歷萌芽期、成長期、成熟期,以及衰退期,而當技術發展到某一階段後,會有新的技術出現,來取代舊有的技術。
  運用Q分類法得出技術衡量的四個構面,分別為影響、接近性、關連性與發展現況,利用此四個構面來衡量不同技術之層次高低。
  本章最後說明創新的意義、過程、類型,以及一般人對於技術創新所持的八種不正確觀念。創新的過程係經由認知→創意的形成→問題的解決→最後為產品的測試與量產。創新的類型,依創新的程度言,分為躍進式創新、漸進式創新及系統創新三種;而依創新的標的言,分為產品創新與製程創新。

第三章 技術預測
  技術預測意指對技術創新、技術改良,以及可能的技術發明等所做的描述與預測。無論企業規模大小都需要做預測,但不同企業做預測時應考慮:1. 需要預測到什麼程度?2. 在既定的限制下,哪種預測方法是最適合的?
  技術預測的涵義可細分為下列幾個階段:1. 可預知的;2. 精煉特定的科學;3. 承諾具有某些實用的功能;4. 有數量結論;5. 特定的支持水準;6. 預測具有邏輯判斷的功能。
  任何的系統都包括投入、處理與產出三個部分;技術預測系統也不例外。投入部分包括:資料、洞察力與假設。處理部分指的是用來做預測的方法,包括規範性的方法與探索性的方法。產出的部分必須包括四個元素:定性的資料、數量的資料、時間以及機率。
  預測的技術與方法可分為兩類:主觀判斷法與客觀判斷法。主觀判斷法就是專家意見法,專家意見法主要包括預言家、民意測驗,以及德菲法等方式;其中德菲法為常用的專家預測法。
  而客觀分析法是假設未來是過去的延伸,因此只要能找出適合過去資料的曲線,即可用此線來預測未來方法。此法又可分為探索性的模式與規範性的模式。探索性的預測模式主要包括:成長曲線、先驅者趨勢線、技術進步的包絡線、替代曲線與替代模式,以及情境分析法等等。規範式的預測模式主要有相關樹分析法與交叉影響矩陣法。

第四章 技術策略
  技術策略指企業在進行策略規劃時,必須將技術的因素考慮進去,並制定有關技術的選擇、產生、獲取、管理、維護與運用之決策。描述技術策略的構面有九個,分別為技術的選擇、技術具體化程度、技術取得的來源、競爭的時機、研究發展的投資水準、研究發展的組織政策、技術人員的素質、研發組合、核心技術能力之層次等等。
  技術取得的方式有八種,分別為內部自行研發、併購技術公司、合資研發、委託研究、技術授權、購買技術、聘用技術顧問、非契約方式。而影響技術取得方式的因素亦有八個,分別為1. 公司相對地位;2. 技術取得急切性;3. 取得技術所需之承諾度;4. 技術生命週期地位;5. 技術類型;6. 技術來源機會之可獲得性;7. 管理者的風險規避傾向;8. 公司的技術開發能力。而取得某一項技術後,如何將此技術加以應用,應用的方式包括:自行將此項投資應用於產品之製造生產、運用此技術委託別人製造、與別人合資合作運用此技術生產產品、將技術授權出去等等四種方式。
  公司在其有限的研發資源限制下,如何將其全部資源投資分配於多項不同產品、技術的研發,以形成最佳的組合型態,稱之為研發組合。分析研發組合構面方式有四種,分別為以風險等級為分析構面;以研發專案的未來預期報酬值為分析構面;以資源投入程度、時間長短為分析構面;以技術、市場之競爭性定位為分析構面。

第五章 技術的評估與選擇
  技術評估為研發部門之主要工作,其評估的著眼點有別於行銷人員從市場顧客的產品角度出發,而係從技術的角度出發,希望將公司有限的研發資源做有效之分配於有用的技術研發上。
  技術的分析評估構面有六,分別為1. 技術的成熟度高低與公司可接受之風險程度;2. 技術之技術專屬性程度;3. 技術生命週期;4. 研發技術與公司現有技術相容之程度;5. 技術的競爭強度;6. 研發產品的原材料成本比例。
  公司在選擇技術時,要選「技術專屬性程度高、處產品技術生命週期早期階段、與公司現有技術相容、技術的競爭強度強、產品的原材料成本比例低」的高槓桿特性產品。另外還要斟酌公司可接受之風險程度如何?當選擇技術生命週期早期及技術成熟度低的產品,其風險性相對較高;反之,則較低。新產品技術的評估可分三階段進行:工程雛型發展(prototype development)、製程設計(或量產化)與產品商品化,對於每一階段之評估,可分別從工程、財務、行銷、製造等方面給予分數。工程方面的評分包括現況、與現有技術的相容程度、與現有設備的相容程度、與外界環境技術發展之配合程度、主要產品需要該技術之程度等五項。財務方面的評分包括下一階段成本/投入資源的報酬、折現現金流量報酬率、與公司/部門資源的配合等三項。行銷方面的評分包括競爭/潛在市場滲透、總市場大小、預估市場成長率、配銷需求、與市場時機之配合等五項。製造方面的評分包括製造貢獻程度、與現有製造設備技術相容程度、維護零組件取得之難易等三項。

第六章 研究發展策略聯盟
  本章說明研發策略聯盟受到當代各工業國重視之原因,並根據我國現況,對研發聯盟做新的定義與分類,分析我國廠商參加聯盟的動機。廠商參與聯盟的動機,根據學者的研究,可區分為六類:1.降低交易成本;2.策略因應行為;3.組織學習動機;4.資源依賴理論;5.網路關係理論;6.其他:政府獎勵與補助。若以時間構面觀點區分,廠商參加研發聯盟的動機可分成本導向、學習導向、策略導向三類。
  討論研發聯盟的管理問題與成效因素,同時由個別廠商觀點,說明配合聯盟運作的管理機制可分為同步工程法與循序工程法,在不同的聯盟類型中,針對不同的參加動機,採取適宜的管理機制可以提高研發的績效。
  最後提出政府輔導不同研發聯盟,需採取不同的輔導政策。

第七章 技術移轉
  技術移轉意指將技術由某一個人或群體,傳給另一個人或群體,並且使技術接受者能應用所接受的技術知識,處理所面臨的問題的程序。技術的移轉買賣與一般商品的「銀貨兩訖」方式截然不同,技術的交易市場與一般商品的交易市場有其不同的特性,技術移轉的交易成本特別高,有時也有技術仲介角色的存在。一個成功的技術移轉不能只從短期的經濟利益觀點著眼,而要以長期的社會文化交換觀點著眼,並依循AMR(可及性、流通性、接納力)互動模式,及社會技術學習發展程序(TLD process)來進行。
  技術移轉的過程包括五個步驟:1.欲移轉技術的確認:由技術移轉者進行清點技術存貨、分析與法律管制等活動。而技術接受者則先確定技術接收後可能解決的問題為何,再進行技術的評估。2.技術移轉買賣雙方的確認:技術移轉者對於買方市場的確認,包括對於技術的經濟價值的再評估、指出技術的不同用途,及找出具發展潛力的產業,充當目前與未來營業額的基石。技術接受者則需從眾多技術來源者找出最適合本身的需要技術。3.技術價值的認定:一般而言,技術價值可估算如下:技術價值等於預估的收益,減去預估的成本。4.技術的銷售:談判、協商最好能達到買賣雙方皆贏的境界。5.技術移轉的執行:選擇移轉機制、制定價格、考慮風險與所有權移轉。

第八章 智慧財產權管理
  隨著國內的經濟結構由傳統的勞力密集產業轉型為高科技的技術密集產業,企業的經營方式由過去的製造代工導向轉為研發創新導向,因此,國人對智慧財產權的瞭解與認識已愈形重視。本章首先從總體的角度來介紹智慧財產權的一些定義、國際性組織,並分析智慧財產權保護對經濟發展與產業競爭結構有何影響?其次,從企業個體的角度來分析,企業如何制訂並執行其智財權策略與管理。智財權策略可分攻擊性智財權策略與防禦性智財權策略。智財權的價值階層有五層,包括:階層一的防衛性層級、階層二的成本控制性層級、階層三的利潤中心層級、階層四的整合性層級、階層五的遠景性層級。智財權的管理工作包括智財權的稽核、智財權的維護。本章也介紹了專利檢索、迴避設計、專利地圖等重要觀念,也分析各種可能情況下,智財權所有權、使用權等權益的歸屬方式?
  智財權的交易事務包括:出售或轉讓、授權、技術移轉、技術合作與相互授權等五種。
  企業對於智財權的管理部門,有分散管理與中央集權管理兩種不同的組織型態。採用集權或分權式的組織,考慮兩項因素:一為決策者的想法;二為視各事業部的智財權管理功能相關的活動的性質如何。企業必須注重智財權專業人才之培養,面臨智財權權利維護的糾紛處理時,宜謹慎處理之。

貳 管理篇
第九章 研究發展規劃
  策略性技術領域(STA)係一種做為技術與管理部門之間的溝通語言,其規劃過程步驟有四步:技術與業務共同語言的建立、STA的確認、用STA/業務矩陣來管理技術、技術策略與業務策略的結合等等。
  研發資源定義為「公司進行研究發展活動,有助於研發成果所需之各項資源投入要素」,依資源基礎理論,研發資源區分為資產類與能力類兩種,前者為投入能力,後者為轉換能力。研發資源有兩種不同層次之意義,一為公司「可用」之研發資源,二為公司「實際投入」之研發資源,二者不一定相等。
  技術能力的適用層次有三個,第一為國家層次的技術能力;第二為產業層次的技術能力;第三為企業層次的技術能力。衡量企業的技術能力有各種不同之構面,而企業的技術能力係經由長期累積培養形成的。
  決定公司年度研發預算方法有:1.以公司營業額的固定比率;2.以公司營業淨利的固定比率;3.依過去年度之水準;4.同業競爭比較法;5.依核准之計畫成本法。

第十章 新產品創新組織
  對創新而言,並沒有一個最佳的組織結構,然而,在不同的情境下,確實可以找到較合適的組織結構。根據實證研究發現,創新性廠商的組織特質包括:1. 有接受改變、行為轉變的意願;2. 對技術的長期投入;3. 有清楚的專案選擇制度;4. 有面對不確定性及接受風險的意願;5. 能敏銳地察覺環境的機會與威脅,並及時反應;6. 開放內部與跨部門間的溝通;7. 能塑造激發不同想法,解決部門間衝突的組織氣候。
  古典組織原理與創新組織原理是兩個極端,「古典組織原理」主張: 1. 工作界定較狹隘,劃分成固定且細小的單位;2. 賦予個人工作較狹隘的職權;3. 層級較多,控制層級及職權規定較嚴格;4. 以主管指示部屬的垂直溝通為主;5. 存在許多的規矩與政策;6. 以經濟與效率為目標;以及7. 管理模式為由上而下,權威中的管理。而創新組織原理則主張:1. 透過組織成員的互動來調整任務;2. 以責任感取代職權;3. 層級較少,較鬆的職權與控制;4. 鼓勵各種方向,不同職位間的溝通;5. 非常重視員工對任務達成與促進公司發展之承諾;6. 以創新和成長為目標;以及7. 管理模式為水平式的專家中心影響的管理模式。
  不同的組織原理會造成新產品研發績效的差異,因此可推論組織結構會影響員工的行為。組織結構的類型可分為:型I組織─集權式組織、型II組織─分權式組織、型III組織─矩陣式組織,以及型IV組織─內部創業式的組織等四種類型。型I及型II結構較適合靜態的環境,型III及型IV則適合動態環境。

第十一章 研發組織的用人與領導
  由於研發人員以及研發工作,有其特殊不同之特性,所以對於研發部門的領導方式,自有其與一般非研發部門不同之領導方式。最常為研發單位所採用的管理方式為參與式管理,讓研發人員參與公司的管理決策。當研發人員的「自我指導能力」愈高時,應施以較高程度的參與式管理,如此研發部門的績效會較高。
  「雙梯制」指的是互相平行的兩個階梯,一為管理階梯;二為技術階梯,讓專業技術人員可以一直在其專業技術領域中鑽研,而仍有優厚的誘因報酬。成功的實施雙梯制管理,有四個要領:(1)明確的定義技術階梯升遷的架構;(2)塑造組織內對管理階梯與技術階梯共同重視的企業文化;(3)以同僚評估委員會來評估技術人員之研發績效;(4)配合其他非現金形式之獎勵等等。
  創新的研發部門組織,若要有好的創新績效,必須要有創意的產生、創業精神、專案領導、守門、贊助/輔導等五種角色人員,而五種角色中:某些角色之間具有高度相關、某些角色需要多人同時扮演、某些人可扮演多重角色、角色扮演可隨時間改變。
  專案任務的特性、專案任務環境的特性,及專案任務之相互依賴程度等三項因素,形成專案某種程度之不確定性,此不確定性之程度形成研發專案進行過程中,對資訊處理量之需求;另外,研發專案進行過程中,會有專案內、專案外組織內、公司外等三種不同型態之溝通網路,分別處理不同的資訊,而形成研發專案之資訊處理能力。研發專案之溝通型態設計,應使其設計之溝通型態的資訊處理能力,與專案任務的資訊處理需求相配合,如此可使研發專案有最好之績效,稱之為「研發專案溝通型態的權變模式」。

第十二章 研發與行銷之界面管理
  新產品或製程創新的活動,研發人員與行銷人員雙方的合作確是成功的必要條件,然而,研發與行銷部門往往存在著誤解與衝突。
  根據發生不協調的原因加以歸類,輕度的不協調可分為:缺乏互動、缺乏溝通,以及彼此是太好的朋友等三種情形。嚴重的不協調是指雙方對對方都有很深的成見,而有對立的態度,這樣的態度已經破壞雙方合作的方式。嚴重的不協調大致可歸納為兩個情況,其一是缺乏欣賞,其二則是不信任對方。大致來說有兩種協調的情境:平等合夥型的協調、主宰合夥型的協調。輕度的不協調可能導致產品成功的程度降低,但通常不會導致嚴重的產品失敗。但嚴重的不協調則往往使得作業中斷,而造成新產品創新的失敗。
  常用來解決研發與行銷部門衝突的方法包括下列各項:1. 將大專案細分成許多小專案;2. 採取主動積極的態度來解決兩造界面間的問題;3. 在輕度不協調的問題演變為嚴重不協調的問題之前消除之;4. 塑造開放溝通的風氣,讓每個人都有責任向他人說清楚;5. 促成並保持相輔相成(兩面一體)的關係;6. 利用任務編組或產品委員會促進彼此的訊息交流;7. 早日加入對方的活動;8. 澄清決策的權限。
  名目互動群體(NIG)法對於增進研發部門與行銷部門之間的意見一致與整合,十分有幫助。

第十三章 研發與製造之界面管理 
  在新產品發展過程中,在評估新產品生產之可行性、評估生產線現有設備製造新產品之能力與限制、進行線上量試、檢討並解決量試樣品時所發現的問題等四方面,將產生研發與製造兩功能間之界面管理問題。有效管理研發與製造兩功能間之界面,將可使得新產品有較好的開發績效。
  影響研發與製造兩部門之間的互動因素有:兩部門人格特質上的差異所形成、正式組織的障礙、文化的障礙、技術性之障礙、其他因素等等。
  改善研發與製造之界面管理之可行做法有:1. 加強研發專案的管理能力;2. 其他功能的早期參與投入;3. 實施研發與製造部門相互輪調的機會;4. 資料的整合與分享;5. 善用管理工具;6. 選擇適當的協調機制;7. 使用有效率之溝通方式;8. 將增進製造效率的觀念,應用到設計方面等等。
  設計易製化,是對產品設計的一種數量化的評估技術,在產品設計初期,研發工程設計人員即應用此項技術來評估並改善產品的易製性,其設計原則儘量朝向愈簡單、愈容易愈好。
  同步工程的管理方式。乃是針對傳統循序工程所設計改良而來,其重要概念有:1.新產品開發完成時,就是新產品上市時;2.同步工程有同步性(concurrence)、限制性(constraint)、協調性(coordination)、共識性(consensus)等4C的特性;3.組成跨功能團隊。

第十四章 專案管理
  「專案」係指一個具特定目標、有限期間、需協調整合某些相關活動以產生明確成果的一種獨特、非例行性或重複性的任務。專案有其特性,包括:專案係為「特定目標」而成立;專案有一定的「存續期間」;專案為「非例行性、獨特性」之工作;專案的工作為「跨功能別」之任務編組性工作;組織內之專案有「不同的層次」之別。
  專案的終止的方式有消失、涵蓋與整合三種,專案結束後,要撰寫專案結案報告,包括下列五項:專案的績效、管理的績效、組織結構、專案管理團隊、專案管理的工具等等。
  專案管理的工具包括:專案分工結構分析;依存度、網路分析及要徑分析;專案進度控制。而專案進度控制所使用之工具有:1. PERT/CPM;2. 甘特圖;3. 專案管理會議;4. 資源平準技巧;5. 時程壓縮。
  一個稱職的專案經理,應具有以下條件:1. 專業知識背景;2. 成熟的人際能力;3. 成本效益觀念;4. 具備容易接近、與高階主管有良好關係、保持好奇心、良好的勞工關係、良好的外交、友善的個性、極佳的溝通技巧等人格特性。
  專案依其所用的技術層次高低不同,區分為A型、B型、C型、D型等四種專案。其中,A型專案的技術層次最低,雖然專案的規模有可能非常浩大,其所需之技術皆為既存現有的技術。D型專案的技術層次最高,所需用的關鍵技術目前世界上尚不存在,需最高程度的開發工作,具有高度的風險與不確定性。隨著專案的類別不同,所需用的管理溝通方式即不同。

第十五章 R&D的績效評估
  研發資源有其稀少性,有必要建立一套公正客觀的研發績效評估制度,以了解其研發投資所產生的經濟利益如何。
  由於研發過程充滿高度不確定性,研發所產生之效益有些又是無形的,以及很難去認定新產品上市所產生利潤中研發的貢獻度若干,使得研發效果之評估不易。
  一般人在研發績效評估中常犯的錯誤包括:1. 太強調於內部作業過程之衡量,而忽略了結果的衡量;2. 太注重於行為面效率之考量,而忽略了效果之問題;3. 太注重於數量化的結果,而忽略了實質之意義;4. 衡量系統太過複雜化;5. 衡量系統太過主觀。
  有效的研發績效評估系統,應注意幾點:1. 應偏重在「外部成果之衡量」,而非「內部製程之衡量」;2. 應偏重在「產出及成果之觀點」,而非「行為面之觀點」;3. 應僅衡量有價值之產出及成果;4. 應使衡量系統簡單化;5. 應使衡量系統客觀化;6.應將「研究(R)」與「開發(D)」之評估分開。
  研發績效評估準則,包括定性與定量之準則,隨著研發單位之不同、企業主持人對研發長短期時間任務之不同,以及研發管理模式不同之世代,對評估準則之選取亦將不同。
  在研發績效的系統評估過程中,研發的投入到研發的產出及最後的成果,其系統績效衡量可切割為兩部分,一部分為技術績效,另一部分為業務績效,而研發人員所能努力控制的為技術績效部分。
  在一個大規模的研發單位如美國奇異公司,為公正客觀評估其研發單位,同時採用了以下四種不同之評估方法:1. 吉米史迪瓦測試;2. 計算產出水準;3. 衡量研發成果轉移給業務部門,給公司所帶來之折現現金流量分析;4. 衡量研發經費來源有多少比率來自自籌款。
  槓桿一詞,源自於物理學,在管理學上被用在財務管理方面,有所謂「營業槓桿」及「財務槓桿」,而用在研發管理上,即所謂的「研發槓桿」。以研發槓桿程度來衡量研發績效,公式有二種:以EBRT/ EBRT-R衡量;以lnEPS對lnR之迴歸係數衡量等等。

參 政府部門篇
第十六章 我國政府部門的科技政策與體制
  我國科技政策之形成,大致以「科學技術發展方案修正案」、「加強培育及延攬高級科技人才方案」等二方案,及行政院科技顧問會議、全國科技會議二項會議等等為主體。我國科技發展組織體系,採取整體規劃、分工執行之原則,整體性工作之推動由行政院國科會負責。整個上中下游研發分工體系,在上游部分,以中央研究院及教育部所屬各大專院校,所從事的基礎研究為主;中游部分,包括經濟部直屬之研究單位、國營事業之研發部門、專案委託之財團法人研究機構等等為主;在下游方面,則以企業界進行之技術發展與產品商業化研究為主。
  科技政策的衡量指標,有投入與產出指標,在投入指標方面有:全國研發總經費占GDP之比例、民間與政府研發經費占全國研發經費之比例、企業研發經費占營業額之百分比、每千人口之大學以上研究人員數。在產出指標方面有:論文在科學索引指標(SCI)之世界排名、論文在工程指標(EI)之世界排名、專利申請與核准數及專利在美國之排名、技術密集產品占製造業之百分比。
  科技發展的型態有規劃型與興業型兩種,為促進、誘導、激勵一國的科技發展,可使用的科技政策工具有三大類,一為供給面政策,是政府直接影響科技研發活動所須投入的要素;二為需求面政策,是政府基於市場需求者的觀點,直接對科技研發的成果有所需求;三為環境面政策,此類政策在透過專利租稅法規之制訂,塑造一個有利廠商科技研發的總體環境。
賴士葆
學歷:美國南加州大學工業與系統工程博士(1984)
經歷:國立政治大學企管研究所專任教授兼所長
   國民大會代表(第3屆)
   立法委員(第4、6、7、8、9屆)
現職:立法委員

陳松柏
學歷:國立政治大學企業管理博士
經歷:國立空中大學台中中心導師、新竹中心副主任、出版中心主任、管理與資訊系主任、空專校務主任、教務長、校長
現職:國立空中大學校長

謝龍發
學歷:國立政治大學企業管理所博士
經歷:大葉大學副校長、管理學院院長、觀光餐旅學院院長
明志工專校長 龍邦開發股份有限公司總經理、經營顧問
台灣人壽監察人 金管會集保結算所董事、監察人
現職:財團法人商業發展研究院院長