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課程查詢 / 企業人力資源管理



第一章 人力資源管理簡介
 第一節 前言
 第二節 人力資源管理的概念演進與不同觀點
 第三節 人力資源部門
 第四節 人資專業人員的多重角色
 第五節 人力資源管理專業的發展現況
 第六節 人力資源管理專業才能
 第七節 人力資源管理的趨勢
 第八節 本書各章綜覽
第二章 策略性人力資源管理
 第一節 何謂策略性人力資源管理
 第二節 人力資源管理系統的內部契合
 第三節 人力資源管理系統的類型
 第四節 人力資源管理系統的外部契合
 第五節 人力資源管理系統類型與競爭策略的契合
 第六節 人力資源管理與組織競爭優勢
第三章 工作分析
 第一節 工作分析的意義與目的
 第二節 工作分析結果的用途 
 第三節 工作分析的程序與作業要領
 第四節 工作設計與上班時間安排
 第五節 工作分析的未來發展
第四章 招募與甄選
 第一節 招募的基本概念
 第二節 招募來源與方法
 第三節 評估招募活動
 第四節 甄選的基本概念
 第五節 甄選的程序
第五章 訓練與發展
 第一節 訓練與發展的意義與系統化流程
 第二節 訓練需求分析
 第三節 訓練的準備與設計
 第四節 非管理職員工的訓練方法
 第五節 管理發展與訓練的方法
 第六節 訓練成效的評估
 第七節 社會化與引導
第六章 績效評估
 第一節 員工績效評核的主要目的
 第二節 員工績效評核的程序與作業要領
 第三節 員工績效評核的各種方法
 第四節 員工績效評核的的問題與解決之道
第七章 職涯管理
 第一節 職涯發展與概念演進
 第二節 整合的職涯發展系統 
 第三節 以員工為中心的職涯規劃
 第四節 以組織為中心的職涯管理
 第五節 職涯管理的趨勢與挑戰
第八章 薪酬管理
 第一節 薪酬設計的原理與制度規劃
 第二節 建立本薪結構(Pay Structure)的主要步驟
 第三節 績效給付與獎勵計劃
 第四節 影響薪酬給付的內外在因素
 第五節 薪酬管理的重要課題
第九章 員工福利 
 第一節 福利的功能與種類
 第二節 休假 
 第三節 保險福利
 第四節 退休福利 
 第五節 服務性福利
 第六節 彈性福利方案
第十章 人力資源管理經濟學概論 
 第一節 人力資源管理嚴謹的新取向
 第二節 雇用人數與雇用標準的經濟分析 
 第三節 薪資設計的經濟分析
 第四節 條件契約、試用與員工分流
 第五節 員工訓練與人力資本理論
 第六節 在職訓練
書封面
第一章 人力資源管理簡介
  這本書是關於組織如何能夠有效管理人力資源的相關知識。二十一世紀的組織面臨了極大的挑戰,受雇者與組織之間的關係已然不像過去存在長久穩定的關係,而是一種含有不確定性的雇用關係。有效的人資管理在此一挑戰中扮演著關鍵性的角色。近代人力資源管理的起源可以追溯到二十世紀初期的泰勒(F.Tylor)的科學管理,到了一九五○年代以後,許多研究針對員工的激勵與需求狀態進行探討,此一時期,這些實務做法多稱為人事管理。一九七○年代開始有人力資源管理的名稱出現。此一階段,工作的挑戰性以及工作生活品質成為新的議題。近年來,人力資源管理有了組織行為的理論與研究成果作為基礎,使得其中使用的工具與方法在應用上更具有預測力。人資部門也從一處理日常例行性事務的單位,逐漸成為組織整體策略規劃中不可或缺的單位。本章探討人力資源管理的定義與目標,以及人力資源管理的不同觀點,並且將說明人資部門的結構,比較直線部門與人資部門的相關職責。現代人資專業人員扮演四種角色:策略夥伴、行政專家、變革觸媒、員工鬥士。人資人員若是能夠充份掌握以上這四項角色。不但有助於組織與部門達成其目標,亦可讓個別員工實現其個人理想。人力資源目前漸漸形成一個專業領域,人資管理實務面目前已有若干專業的人資組織與認證機構,除了專業協會與認證機構,有志於人資管理專業的人士;也可以藉由攻讀正式的學位,獲得相關的知識與技能。在過去,許多人資部門的員工並未受過專業訓練,也並不要求一定要具有人管專業知識。現在,人資部門的人員除了必須擁有相當豐富的人力資源方面的知識外,還需要具備的知識包括:相關法規、財務管理、統計分析技術、 資訊管理等。除此之外,人資人員並應具有領導才能藉以推動各項人資制度。不過,人資部門人員可以是通才,也可以是專才。通才是指該人員的所屬工作範圍包括各種人資相關領域,專才則是指該人員的所屬工作範圍僅僅是人資活動中的其中一項。不論是專才還是通才,人資部門主管及專業人員若要扮演好策略夥伴以及其他相關的角色,有四項才能是必須要具備的:企業才能、變革管理才能、領導與管理才能、專業技術才能。本章末將介紹二十一世紀人力資源管理的重要議題,包括:多元化、E(電子)化、重視品質、重視倫理M,並且將介紹本書其他各章之內容與目的。

第二章 策略性人力資源管理
  傳統上人力資源管理往往被賦予作業性的角色,組織對於人力資源管理的關注焦點,似乎僅在於日常的招募、遴選、聘任、績效評估、薪酬制度以及訓練發展等作業性活動是否能夠順利運作,而相關的研究關注重點亦多置於人力資源管理活動對於員工個人層次的影響(如組織承諾、工作滿足等),至於人力資源活動在組織層次所扮演的角色,卻明顯未受重視。
  但近年來,人力資源管理的觀念與研究趨勢產生了相當程度的轉變,由以往的微觀層次的分析擴大為巨觀層次的關注。「策略性人力資源管理」觀念的發展,使得人力資源管理系統的整體設計,如何讓各項活動間相互配合一致,統合在共同的人力資源管理哲學之下,人力資源管理如何隨著組織策略或組織特定需求而作相對應的調整,以及人力資源管理活動與系統對於組織績效的影響效果,以及對於組織競爭優勢建構的可能貢獻等等議題,遂成為晚近人力資源研究的重點之一,同時也成為人力資源管理專業人員以及高階主管亟欲了解的課題。
  本章中一開始將探討策略性人力資源管理的意涵,並由角色行為觀點說明內部契合以及外部契合的重要性。
  內部契合強調的是人力資源管理系統內各子功能間應相互配合,統合在一致的人力資源管理策略與哲學之下。相互契合的人力資源管理活動將可建立一致的角色行為,進而提昇組織績效。典型的人力資源管理系統分類方式乃是區分控制系統及承諾系統。
  外部契合代表的是人力資源管理活動與組織的策略管理過程相結合。外部契合的人力資源管理系統將能夠建立執行組織策略所需的目標行為,而對組織績效有所助益。文中亦將討論採行創新、品質提昇及成本縮減策略的組織,如何設計相契合的人力資源管理系統。
  本章亦將藉由資源基礎理論討論人力資源管理與組織競爭優勢的關係。足以稱為組織核心能力,進而塑造競爭優勢的資源需具備有價值、稀少、難模仿、以及難取代等特性,而人力資源管理活動確是可能具備此些特性的。而不同的人力資源管理活動對於競爭優勢的影響效果亦有所差異,具備策略性意涵的人力資源管理活動對競爭優勢的幫助,將遠較作業性人力資源管理活動更為顯著。而預應式的活動亦較反應式活動有較正面的助益。

第三章 工作分析
  組織在完成由上而下的組織分析以確認哪些價值活動要予以內部化之後,便可以規劃出最適合於當前環境、目標與策略的組織結構與作業流程。隨後組織可以進行由下而上的工作分析以瞭解各項工作(職位)的價值活動內容、性質、環境以及瞭解從事特定工作(職位)的工作者所需要具備的知識、技能及經驗等資格條件,是謂工作分析。工作分析結果所完成的工作說明書與工作規範有以下用途:它可以做為設計招募廣告內容的依據、做為提高甄選工具效度的基礎、做為績效評估準則的依據、做為訓練需求分析的依據、做為職務薪酬設計的工作評價基礎,也可以做為工作職務交接的資料。
  工作分析的程序首先要確定工作分析的用途,其次則蒐集組織圖、流程圖或現有說明書等背景資料,並選定預定進行工作分析的代表性職位,其次將進行溝通教育以化解工作分析的阻力,然後再選擇適當方法進行資料蒐集與正確性檢視,最後則撰寫工作說明書及工作規範。工作分析所需資料包括工作活動項目、人員行為、工作使用的器具設備、績效標準、工作環境以及人員資格條件等。資料蒐集過程通常由工作分析師或人力資源管理專業人員、直線主管及相關員工共同協調合作進行。資料蒐集方法包括面談法、觀察法、日誌法以及問卷法等。工作說明書的內容並沒有標準格式,不過一般包括工作識別、工作摘要、工作關係、工作職責、決策職權、績效標準以及工作條件與實體環境等。在撰寫工作說明書時應以明確用語並清楚簡要地界定工作範圍。
  工作設計的觀念由早期科學管理強調簡單化、標準化與專業化的效率觀點,移轉至後來的工作擴大化與工作豐富化的激勵觀點,近年來更強調以團隊為工作設計的單位,逐漸出現整合性的跨功能工作團隊以及自主性的自我管理工作團隊。在工作時間的安排上,台灣勞基法已經將工作時數修正為每二週不超過八十四小時的規定,使得工作上班時間的安排更具彈性空間。工作時間安排的各種選擇包括了壓縮工作週、彈性上下班、工作分擔、電子通勤以及機動辦公室。上述工作再設計與上班時間安排的選擇,顯示現代人力資源管理已經愈來愈重視工作生活品質,並且朝向組織家庭化的方向發展。
  未來組織面臨高度不確定性的經營環境,必須不斷地進行組織流程再造以因應環境需要,而且以個人為基礎的工作設計概念將日益轉型為以團隊為基礎的工作設計,因此工作分析的困難度將會增加。在組織結構扁平化的趨勢下,帶動了薪資結構也朝向「扁平寬幅」的方向發展,因此,工作分析所包含的將不再是特定的工作,而是較廣泛的工作群。未來更將可能逐漸由以技能要求為基礎的工作摘要來取代工作說明書。

第四章 招募與甄選
  人力資源管理中的人力安置過程(staffing),是讓人與工作適當地配置在一起,而這主要是透過招募(recruiting)與甄選(selection)兩項活動來達成的。在本章的前三節中,我們將介紹招募的概念與方法,至於甄選的相關概念與議題,則在後兩節中有詳細的說明。
  招募是指吸引合格的人前來應徵工作職缺的過程,如果職缺資訊釋放後,應徵者都是不合格的,那麼此招募活動便是失敗的。另外,除了重視應徵者的素質外,招募活動也很強調應徵者的數量。透過招募活動形成合格應徵者的人力庫,接下來便進行甄選活動。因為合格應徵者的人力庫,已經限制了甄選的範圍。所以,不良的招募活動,將抑制後續的甄選活動。在招募活動中,人資部與其他部門主管各有所司,但也需要充份的合作。隨著出缺職位的任職條件與缺額數不同,組織必須採取不同的招募來源與方法,並在招募活動之後,進行成效評估。
  甄選是從合格的應徵者中,挑選最能有稱職表現者的過程。篩選正確的人員進入組織是極為重要的事,藉由甄選活動裁汰不適任者必須審慎進行,而不是等人聘進來後,才藉由教育訓練等措施亡羊補牢。在本章的後兩節,將針對甄選的程序與各種甄選方法,進行深入的介紹。

第五章 訓練與發展
  訓練要能夠達成組織所預期的成效,需要以系統化的程序進行訓練的規劃,此系統化程序包括四個主要階段:(1)訓練需求分析;(2)訓練的準備與設計;(3)訓練的實施;(4)訓練成效的評估。
  在訓練需求分析方面,組織需分別針對組織需求、任務需求及人員需求作分析。組織分析重點在於考量組織的策略、可取得的訓練資源、以及管理者與同儕對於訓練的支持等影響因素。而在任務分析方面,則在確認任務的環境、所使用的設備、所需的技能以及績效的標準等要素。人員分析則目的在了解員工對訓練的需求,可藉由績效評核、員工自行評估或態度調查結果以決定之。
  在訓練的準備與設計階段必須確認受訓員工已作好受訓準備,而能夠確實學習到訓練內容;並且應依據學習的原理以設計訓練內容與課程,提昇訓練成效。
  在訓練的實施階段則需要決定訓練的方法,基本上有三大類訓練方法可供選擇,分別是單向講授法、參與實作法以及群體建立法等,各類方法各有其特色及優缺點,組織可視其預算及訓練內容需要選擇不同訓練方法,或不同方法的組合。
  在訓練成效評估的階段,組織可用以評估訓練成效的準則包括:(1)員工對於訓練的情感性反應或效用評斷;(2)甫結訓時員工觀念、知識及技能行為是否有所改進;(3)訓練所塑造的行為是否能夠移轉到實際工作場合;(4)訓練的實施對於組織究竟造成何種影響,此些不同的準則分別提供了不同面向的資訊。組織同時亦應考量是否進行前測及後測、是否區分實驗組及控制組,以選擇合適的訓練成效評估的設計方式。
  本章最後則討論對於新進員工有相當重要性的社會化與引導,隨著社會化過程安排的不同,組織可以選擇採行制度化的社會化策略或是個人化的社會化策略,不同的社會化策略亦將對於新進員工的角色導向、角色衝突及態度等造成不同的影響。

第六章 績效評核
  組織通常會定期對於員工績效實施評核,意即組織依據員工在其職位上的工作要求界定出績效準則,然後評核員工實際行為在各績效指標的表現水準。一方面組織希望獲得正確的績效評核結果,以應用於升遷、加薪、訓練發展上,一方面希望藉由公正的績效評核過程,以激勵員工朝向組織所預期的目標而努力。員工績效評核的程序包括1.發展績效評核準則;2.選定評核方法;3.執行績效評核;4.回饋評核結果。
  組織對員工進行績效評核通常是依據不同的需要選擇合適的方法,基本的績效評核方法包括書面評論法(評核者將受評者的績效行為以短文具體描述)、重要事蹟法(以平時考核記錄特殊優劣事蹟為例證)、檢查表法(評核者在人資部門設計好的問題清單上評比受評者的行為表現)、圖形評等尺度法(評核者在每個準則上評分並加總)、加註行為評等尺度法(在量化的績效尺度上加註敘述性的績效表現或相關事件)、交替排序法(將所有受評者以交替方式在每個準則上排序再予以綜合)、配對比較法(將所有受評者兩兩配對比較在各準則的評分優劣再予以綜合)、強迫分配法(將所有受評者強迫分配至預先訂好比例的績效等級上)等。
  員工績效評核可能出現的問題包括1.不適當的績效評核標準:包括缺乏客觀依據而流於主觀評斷,或是未依據工作分析建立績效標準,以致於無法確保績效標準與工作內容間的相關性,或是績效標準不合理或缺乏挑戰性;2.評核者的偏誤:包括刻板印象、月暈效果、集中傾向、類我效應或是對比效應等;3.不良的績效面談與資料應用:包括未實施績效回饋面談或是不良的溝通態度、以及未將評核結果適當應用於相關人力資源決策上。組織改善上述問題的途徑包括1.依據工作分析結果建立績效評核準則。2.實施績效評核作業講習以訓練評核者使其免於偏誤。3.加權應用個別績效準則之評核結果。
  員工績效評核容易引發爭議的公正性議題有二,首先,究竟績效評核應該重視評核結果的「正確性」或是評核過程的「公正性」,如果組織進行績效評核的目的主要是要獲得員工的績效資料,藉此達到升遷、獎酬、訓練發展等「組織管理」目的,則宜採取「結果導向」的績效評核,那麼績效評核的作業要求應強調「正確性」;如果績效評核的主要目的是要激勵員工的努力,藉此達到開發員工潛能的「人員發展」目的,則宜採取「過程導向」的績效評核,那麼績效評核的作業要求應強調「公正性」。其次,究竟績效評核的評量標的應該是受評者的「績效表現」或是受評者的「特質能力」,如果組織進行績效評核結果的主要用途是員工獎酬管理,則宜採取「過去導向」的績效評核,而將評核標的著重在行為表現;如果績效評核結果的主要用途是員工生涯管理,則宜採取「未來導向」的績效評核,而將評核標的著重在特質能力等發展潛能的鑑識。

第七章 職涯管理
  在台灣,單就 91 年度,曾經轉業之就業者占總就業人數(就業移轉率)高達 6.45%。轉業者中以行、職業同時轉換者最多,占 50.15%;相同行、職業間之轉換亦占 28.19%。就轉業原因觀察,以自願離職居多,占 62.35%,非自願離職者亦達 30.42%,其中因工作場所歇業或業務緊縮而轉業者占 21.37%。由此可見,有愈來愈多的員工期望能追求不同的職涯,而非一生只待在同一個組織中。加上科技的發展,讓在家工作型態漸趨成形;員工自我意識抬頭,讓留職或暫時中斷職涯的情況也漸趨普遍。而從組織面來看,組織精簡、組織扁平化與功能外包等管理措施的流行,也促進了員工的流動,從而提高了職涯發展與職涯管理的重要性。
  本章將介紹職涯管理的重要性及其相關的概念,包括職涯發展、職涯規劃等。文中並說明職涯管理活動的執行過程、員工與管理者對職涯管理的迷思、未來發展趨勢,以及將面臨的各項挑戰。本章除了有助於提升人資部門人員對職涯管理的概念與操作要領外,其中的職涯規劃與職涯諮商等節,也對管理者與一般員工有相當的助益。

第八章 薪酬管理
  員工報酬係指雇主給予員工各種形式的工作報酬,依其給付性質可概略劃分為直接報酬與間接報酬。直接報酬主要包括本薪、獎金、加給、津貼、以及員工分紅等財務性給付,可將其歸類為薪酬計畫;間接報酬則包括休假、保險、退休、及其他相關服務,可將其統稱為福利方案。本章將針對薪酬管理進行探討,至於員工福利將於第九章中另行介紹。
  就理論層面而言,薪酬設計須同時滿足公平性與激勵性兩項基本原則。其中公平性可分為內部公平性及外部公平性兩部分,至於激勵性則須分別激勵員工的工作動機及學習動機。根據此一概念,曾有學者提出完整的薪酬設計模式應該包含四個核心要素,分別為保健基準性薪酬、職務基準性薪酬、績效基準性薪酬、以及技能基準性薪酬。至於就實務層面而言,薪酬系統主要可分為「本薪制度」以及其他「特定性質薪酬制度」。其中後者包括保健性質的各項生活津貼、職務性質的各項主管或專業加給、績效性質的各項獎金與分紅制度、以及技能性質的各項技術或學位加給等。
  在建立本薪結構的各項步驟方面,首先,公司須進行薪資調查,蒐集就業市場薪資水準的相關資訊;第二,公司應辦理職務評價,以便系統性地評估公司內各項職務的相對價值;第三,根據評價點數及現有薪資描繪出一條初步的薪資曲線,然後參酌市場薪資水準修正此一曲線;第四,依照評價點數將全部職務劃分成若干個職等;第五,設定薪資幅度,將每個職等的薪資設定成一個幅度,使薪資管理更具彈性;第六,進行最後的修正與調整,並完成本薪結構之規劃。
  在績效給付方面,公司基於各種不同的需求考量,分別會規劃出包含獎金、分紅配股、股票選擇權等在內的各類獎勵制度。首先,在設計獎勵計畫時須考量到績效獎勵的層次,主要可分為個人性獎勵、團體性獎勵、以及公司整體性獎勵。其次,針對不同員工任務特性上的差異,公司也必須設計出不同形式的獎勵計畫,其中包括生產人員獎勵計畫、銷售人員獎勵計畫、經理人員獎勵計畫、以及專業人員獎勵計畫等。
  最後,在探討影響薪酬給付的內外在因素方面,主要包括政府法規、工會影響及集體談判、企業的薪酬政策、以及員工的任務特性等。此外,近年來薪酬管理也引發一些爭議性的課題,包括薪酬是否應該保密?寬幅式薪資結構是否值得推行?薪酬的性別歧視問題是否真正獲得改善?地區生活成本差異及公司外派人員所產生的薪酬管理問題該如何加以解決?本章都將一併加以探討。

第九章 員工福利
  員工福利係指薪酬給付以外的其他工作報酬。良好的福利方案,不僅可以提高員工的整體報酬滿足感,同時也具有合法節稅、鼓舞士氣、以及促進員工交流等多重功能。員工福利的種類繁多,並可由許多不同角度加以劃分。依法律觀點分類,可分為法定福利及非法定福利;依福利內容分類,主要可分為有酬休假、保險福利、退休福利、以及服務性福利;依福利方案的承辦單位加以劃分,可分別交由公司人力資源管理部門負責、或委由職工福利委員會辦理以及外包給其他廠商承辦。
  首先,在有酬休假福利方面,除了例假日與國定假日之外,公司應按員工年資給予每年 7 日至 30 日不等的特別休假。其次,在保險福利方面,我國法令強制規定雇主必須為員工加入勞工保險以及全民健康保險,並負擔一定比例的保險費支出。第三,在退休福利方面,根據勞動基準法雇主必須於員工退休時按其服務年資一次給予退休金;至於新通過的勞工退休金條例,則將原有按年資一次給付的退休金制度,改為按月提存的可攜式個人帳戶制,雇主每月必須將退休金存入勞工個人的退休金專戶內,惟新制預定於民國 94 年 7 月 1 日起施行。第四,在服務性福利方面,舉凡交通車、餐飲服務、托兒設施、健康檢查、尾牙摸彩、三節禮品、社團活動、以及員工旅遊等,都是國內企業經常提供的福利項目。
  此外,員工福利以往最為人所詬病的問題是忽略員工個別需求上的差異,導致所有員工都必須無條件地接受公司所提供的整套福利方案,並無自主選擇福利項目的權利。為了克服此一問題,近年來已有許多公司開始倡導彈性福利方案 (或稱為自助餐式福利計畫),每位員工可以在固定的福利點數範圍之內,選購自己最喜愛的福利組合。此彈性作法雖然會增加人力資源部門的作業負擔,但是可以讓員工依其個人需求選擇福利項目,將有助於福利效用的極大化。

第十章 人力資源管理經濟學概論
  人力資源管理經濟學是以經濟分析的方法,來探討企業人力資源管理的課題。這是個較具分析性的新取向,並以嚴謹的經濟理論和實證為基礎。嚴謹的經濟分析有助於幫助管理者發掘對勞資雙方都有利的作法,也可以幫助員工不致採取任意而傷害自己的行動。由於企業可能高估善待員工的成本,因此清楚計算人事決策的利弊得失,讓企業明白對員工付出的真正成本,對員工不但沒有壞處,反而有好處。
  譬如,公司應該雇用多少員工?經濟分析的答案是:「只要增聘一名新員工能為公司帶來淨利潤,公司就應該繼續雇用新員工。」又如,公司應該雇用哪種員工?經濟分析的答案是:「公司應該雇用單位產出成本最低的員工。」
  人力資源管理經濟學大部份的課題跟工作誘因的設計有關。誘因設計不但是人力資源管理的重要課題,也經常是企業吸引人才、贏得員工投入、建立核心競爭力的關鍵。員工在應徵工作時,會進行自我選擇,也就是選擇雇用條件對他最有利的公司,因此,不良的薪資制度會吸引不適任的人到公司應徵,造成逆選擇現象。企業吸引正確應徵者最有效的方法之一,就是設計一個對高素質員工較具吸引力,同時對低素質員工較不具吸引力的薪資結構。薪資是最直接的工作誘因,而薪資給付的方式有很多種。百分之百的佣金率制度有很多優點。
  人力資本理論與實體資本理論的邏輯相同。在實體資本理論裡,經理人根據設備或廠房投資的淨現值,來決定是否要投資該項設備或廠房。在人力資本理論裡,經理人或員工也進行類似的計算:如果上學或受訓所增加的收入夠多,那麼,人們去上學或參加訓練的投資便是值得的。
  我們應該區分通用性在職訓練與特定性在職訓練,因為這兩種員工在職訓練對公司效益和員工流動的影響不同。





戚樹誠
紐約州立大學水牛城分校組織及人力資源系博士
現任國立台灣大學工商管理系暨商學研究所教授

黃家齊
國立台灣大學商學研究所博士
現任東吳大學企業管理系

羅新興
國立台灣大學商學研究所博士
清雲科技大學企業管理系副教授

許碧芬
國立台灣大學商學研究所博士
現任雲林科技大學企業管理系副教授

諸承明
國立台灣大學商學研究所博士
現任中原大學企業管理系教授兼主任

徐聯恩
國立政治大學企業管理研究所博士
現任國立政治大學幼教所副教授