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導論:多元民主社會團隊工作時代的來臨
第一部分:基礎篇—多元社會下之領導與團隊管理基礎理論
第一章 多元社會與公共事務管理
 壹、多元社會與公共事務
 貳、公共事務管理與整合分析架構
 參、多元民主社會之領導與管理
第二章 知識經濟與團隊競爭
 壹、知識經濟與全球化
 貳、團隊工作與團隊競爭
 參、團隊的運用與效能
第三章 當代組織領導與團隊管理
 壹、領導與管理概念的澄清
 貳、領導與管理的關係
 參、組織領導與團隊管理的發展
第四章 組織領導與團隊管理理論
 壹、現代組織的出現與發展
 貳、組織的變革與演化
 參、領導與團隊管理理論
第五章 全球競爭環境下高績效工作團隊
 壹、組織對高績效團隊之需求與界定
 貳、高績效團隊之建構途徑
 參、高績效團隊之維持與更新
第二部分:方法篇—當代的領導與團隊管理實用技能
第六章 組織願景、組織文化與團隊價值的型塑
 壹、組織願景的型塑
 貳、當前的組織文化與團隊價值問題
 參、組織文化與團隊價值之型塑
第七章 目標管理(MBO)與全面品質管理(TQM)
 壹、目標管理(MBO)
 貳、全面品質管理(TQM)
第八章 創新管理與組織學習
 壹、創新管理
 貳、組織學習
第九章 績效管理與績效衡量
 壹、全球化下的績效管理與績效衡量
 貳、組織績效衡量指標設計與核心指標系統建構
第十章 互動管理與知識管理
 壹、多元社會下的互動管理
 貳、知識競爭下的知識管理
第十一章 決策與判斷分析
 壹、 決策與判斷分析理論
 貳、政策分析及決策與判斷分析
第三部分:應用篇—企業、政府與社會的領導與團隊管理應用實例
第十二章 企業界常見的領導與團隊管理案例
 壹、台塑集團高壓式集權領導與管理模式
 貳、奇美集團慈濟式領導與團隊管理模式
 參、長榮集團道德式領導與管理模式
 肆、台積電集團差別式領導與管理模式
 伍、宏硍偎帠郱s式領導與管理模式
第十三章 公部門常見的領導與團隊管理案例
 壹、高效能中央行政組織領導與團隊管理實務案例
  —趙耀東時代的經濟部團隊領導與管理模式
 貳、高效能地方政府領導與團隊管理實務案例
  —宋楚瑜時代的台灣省政府團隊領導與管理模式
 參、高度行銷的政府領導與團隊管理實務案例
  —謝長廷時代的高雄市政府團隊領導與管理模式
第十四章 第三部門、NPO領導與團隊管理案例
 壹、第三部門領導與團隊管理案例—全國教師會
 貳、NPO領導與組織行銷案例—慈濟功德會
結論:眾志始能成城的小卒英雄時代
 壹、瞬息變革時代,英雄之沒落
 貳、小卒英雄昂揚的團隊時代
 參、團隊就是力量、領導才能競爭

書封面
第一部分:基礎篇—多元社會下之領導與團隊管理基礎理論
第一章 多元社會與公共事務管理
  從宏觀面觀察當代民主社會發展脈絡,社會已漸漸由私領域生活關係走向以公領域公共事務生活關係為主,公私利益兼顧的多元互動社會。人類群體互動生活複雜態樣往往在多元社會中呈現「衝突」本質,成為其最大特徵之一;這種衝突包括利益、價值、事實、權力衝突等人際衝突現象,形成社會多元、複雜與糾結不一的現象行為面貌。
  處於這種多元複雜現代社會,身為一個組織領導者應從何處來觀察與解構組織整體利益有關的這些複雜問題,已成現代領導者與管理者必備基本素養。面對這種利益、價值衝突的公共事務問題,「新公共管理」(NPM)尚無能適度釐清與解決,形成若干處理困境與難題;公共事務管理(PAM)學者以多元社會觀點,採取整合性途徑以及兼顧時空系絡、結構層面的分析方法,可適度解決這些難題,並以「全面」觀點(holistic)剖析問題,以「認知分析」使糾纏在一起的人際互動難解問題一一呈現,從而有效解決事實與價值失衡的各種公共管理問題。

第二章 知識經濟與團隊競爭
  自網路於1990年代中期出現於人類社會以來,「知識經濟」與「知識競爭」已是廿一世紀全球化社會必然的發展趨勢,也是人類必須面對的發展態勢,人類社會走向所謂「知識經濟」年代,已無庸置疑。面對這種競爭發展格局與環境系絡的現代組織領導者與管理者們,首要挑戰難題在於:擺脫各自早已習慣的「舊式、有形」經濟體制的認識與運用,建立對知識經濟與知識競爭概念新認知,讓「知識」儘快普及並形成民眾、組織與員工、政府與公務員的生產與服務重點,以及運營、互動與操作之主軸,形成一種內化的人類心智模式。
  現代組織領導者的第二個挑戰,乃是須面對全球性的「團隊競爭」發展格局,這種全球性競爭態勢與發展大格局,係以「團隊(team)」作為競爭基本單元、工具與基礎。「團隊」與工作團隊概念早已滲透並普及於國內外各種階層與社會組織之中,且與現代人息息相關,組織成員對此應有深切認識。
  因此,身為組織領導者與管理者,要想稱職扮演好領導角色,必須對「團隊」這種組織形態的出現、構成、特性與功能有深入的認識,始能正確面對與因應領導。惟有能認識到團隊的重要性,熟悉團隊運作與應用過程並瞭解團隊競爭的整體運作脈絡,個人或組織才能繼續生存於當代多元競爭的全球化競爭社會中。

第三章 當代組織領導與團隊管理
  在當代多元民主社會中,不管是政府、還是企業或者是慈善團體,幾乎所有組織成員會經常聽到「領導」與「管理」這兩個名詞;組織的一些領導者或主管階層,也經常被老闆要求作到「卓越領導」或「有效管理」境界。然而,領導與管理究竟是什麼?多數人並無法解釋清楚,更不要說瞭解了;領導與管理似乎與現代人日常生活息息相關,然而,卻又有一些遙遠與模糊現象。
  由於社會多數人(包括領導者與管理者本身),普遍認為管理或領導是上級主管或老闆的事,跟他們是八竿子關係也打不著;因而,多數人經常出現漠視領導與管理存在事實,甚至一點也不想去瞭解它。而被員工認為須負擔領導與管理責任的組織高層,也經常自認其行為或所下的任何指示、命令就是領導,所執行的任何措施就是管理,以致組織中人對管理與領導概念的認知,呈現多元、紛歧且錯誤之現象,甚至將領導與管理視為同一碼事。
  經由深入系統的分析與層層解構過程,吾人發現當代的組織領導與團隊管理其本質面貌並非如一般人想像的那般,領導者須具備不同常人的一些知識、技能與心理素養,領導者不僅要扮演人力養望者、知識管理者、行動觸媒者角色,更要適時建立組織良好人際關係,充當事先預防者、快速反應者與問題打擊者角色,才能帶領組織走向成功之途,而非只在下令、僅在作管理的事。

第四章 組織導與團隊管理理論
  當前及未來的各種組織,由於組織內外環境系絡的改變,隨時處於一種「不確定」之變革狀態,為了因應這種變化以及避免它對組織的衝擊與傷害,組織也須隨之改變與調整相關策略、應對方式,如此,才能持續屹立於多變環境中。
  從組織行為學與組織心理學角度來看,「領導」代表一種「影響力與影響行為」,這種作用在組織管理中是不可或缺的一環。換言之,只要有人類的團體或組織存在,就會出現須要領導之場合;因此,組織「領導」也可說是「在特定情況下為影響一人或一群人行為,使其趨向於達成某種群體組織預計目標之人際互動程序」(Braymen, 1992)。
  就此而言,領導包含「人際關係過程、影響他人使自願之行為、可協助達成組織或團隊群體目標」三種成分。因此,對於領導之研究也多數集中在這三個方面進行,並遵循「管理」的學術研究分期,約略分別是「傳統時期、行為主義時期、多元權變時期、現時與未來的網絡虛擬時期」,形成多樣化與多元化的理論論述現象;透過這些理論的理解與認識,吾人當可清楚瞭解組織領導與團隊管理的發展與演變,以及應採取何種策略或模式來因應與運作。

第五章 全球競爭環境下高績效工作團隊
  在現代高度競爭的職業球類運動世界,要能打出一場好球並贏得勝利,必須仰賴球隊整體力量之發揮,唯有團隊發揮才能展現「1加1大於2」力量效果。如果「團隊」整合不佳,那將抵消整體力量之發揮,再多的英雄好漢也無法免除被淘汰出局的失敗命運,例如2005年美國洋基棒球隊季初及季後賽失利之實例。
  同樣的情況也出現在每四年的世界盃足球大賽中,絕大多數(甚至可說全部)「進」球,都是「團隊」配合結果,也都是「團隊戰力」顯現之代表。對企業組織而言,有效運用眾人智慧與群體能力才能提高生產力與競爭力;對政府等公部門組織來說,快速回應能力與高績效行動力才能滿足民眾需求,創造公共價值與維護公眾利益;如此,政府執政團隊才有生存價值、才能繼續執政下去(Moore and Stephens, 1991: 331)。
  因此,無論是公部門或私企業組織或慈善團體,在當前多元社會下均需仰賴「團隊績效」的發揮。始能達成其生存或發展目的。亦即要建構出「高績效」工作團隊,以團隊顯現出來的群體績效來進行競爭;這種高績效工作團隊之建構,經過層層案例分析,吾人發現必須仰賴於組織領導者「卓越領導」與團隊管理者「良好管理」效能發揮,才能真正建構出來,組織才能與其他機構進行競爭。

第二部分:方法篇—當代的領導與團隊管理實用技能
第六章 組織願景、組織文化與團隊價值的型塑
  「組織願景」對整個組織或團隊之影響是極為深遠與廣泛的,不少案例均告訴我們一個事實:即有能力塑造組織願景的領導者,其所帶領的組織通常會是一個高績效組織。因為,組織成員可經由願景型塑與指引,產生共同追求目標的一致性精神,這種精神即是產生績效、發揮團隊戰力之「團隊意識」所在。
  領導者如何與組織成員來型塑他們共同的願景?首先,願景須與組織的「核心價值」相結合;而要作到這個目標,領導者應與組織成員充分溝通、引導討論,注意願景與環境及潮流之配合,切勿過於匆促造成考量與型塑的不夠周延,也不能太過於隨意,造成「劃虎闌」、「天馬行空」的胡扯蛋現象。
  其次,領導者本身要瞭解與掌握環境各種變化趨勢,學習與熟悉各種新知與新技能,才能因瞭解、深入與具備前瞻視野,塑造出可行、有挑戰性、正確的組織願景來,作為組織共同奮鬥之目標。

第七章 目標管理(MBO)與全面品質管理(TQM)
  「目標管理(MBO)」與「全面品管(TQM)」兩種技能,是廿一世紀面臨全球競爭壓力的組織領導者,因應組織變革衝擊與組織營運盲點所產生的管理哲學與領導方法。「目標管理」和傳統由上級主管賦予部屬一個目標數字,然後控管其達成率的「配額管理」等方式有明顯的不同。
  「目標管理」特別強調「全員參與」設定目標及部屬「自我控制」工作執行方法及測定執行成果;其重點在於使組織成員透過對相關目標設定的參與,進而對該組織目標產生認同,透過這樣的認同,使組織成員由內心產生一種「自我激勵」和「自我控制」效果,督促組織成員共同追求這些整體目標。
  廿一世紀是一個「顧客導向」的全球競爭時代,組織的各項運作(如領導與團隊管理)應採用「全面品管」哲學,形成一種整體、全面追求「高度滿足顧客需求與期望」。這是以「分權控制」方法執行組織品質管理,不僅是一種經營哲學,更涵蓋組織整體經營政策、程序與工作方法,對面臨高度不確定環境、多樣化人力與群體競爭時代的組織領導者而言,這種哲學與方法技能可保證組織順應內外環境激發之變革衝擊,順利進行組織改變,繼續在新世紀中生存與競爭。

第八章 創新管理與組織學習
  管理學大師Peter Drucker曾說「任何組織或企業,如果不能創新或不能持續創新,組織就只有死亡與被淘汰出局之命運,『不創新,就滅亡』」(Drucker, 2000)。他認為「創新(innoviation)」是人類群體互動社會生活中一種「另類」思維、另類行動、另類態度或取向,這種另類想法、行動、態度更能幫助解決組織、企業或個人所面臨的各種問題,有效達成組織目標或使命。
  組織面對環境的不斷變化須隨時進行調整,否則將隨時退出競爭舞台,這是全部的組織與領導者所須共同面臨與解決的基本問題。「創新」可使個人、企業、政府等組織獲得新的優勢,改變組織逐漸僵化、老化、習以為常的思維、價值與反應模式,讓組織重新型塑出「績效形象、創新價值」,達到振衰起敝、起死回生效果。
  創新須仰賴「組織學習」,過去的學習主要強調「個人學習」與「單圈學習」,在群體競爭與組織學習的新時代,強調的是「組織學習」與「雙圈學習」,個人要學習的是如何在群體競爭中與其他人配合形成有力團隊,發揮團隊超級綜合戰力(Argyris, 1993)。透過這種「組織學習」過程,組織可以面對與因應速變的環境變遷,以及層出不窮的各種組織問題;如此,組織才不會被環境與時代淘汰,組織才有明天,個人也才能有所發展。

第九章 績效管理與績效衡量
  在全球化與團隊競爭潮流下,「績效」構成競爭力核心,也是各種組織最重要競爭利基所在;「績效良窳」不僅決定組織的領導者地位升降與去留,更直接攸關該組織能否持續生存下去。惟國內對企業、政府等組織績效之認知普遍呈現模糊,不是將組織績效與個人績效混淆,就是偏向以經濟面有形成果與量化指標來衡量,忽略其他無形與質化因素,以致各界對組織績效評量結果呈現眾說紛紜的不一致爭議現象(孫本初,2000;汪明生、陳正料,2003)。
  究竟什麼才是「績效」?績效對於一個營利企業、公益組織或政府機關有何重要性?身為現代組織的領導者或管理者必須對此問題有清楚且深入的瞭解,才能有效地公平衡量,作為領導與團隊管理運用之基礎,組織效能始能產生。因而,設計一種可「公平衡量」各種現代組織績效之指標,不僅可評量組織競爭力、回應民眾與顧客需求,亦可作為改進組織領導與管理、提升執行力與建立一套健全績效管理制度之依據(Radin, 1996)。
  經由系統分析結果,首先,筆者發現「組織績效」係一種組織的「系統性績效」,係產生於組織邊界外部,乃組織參與外環境運作產物。其次,組織的領導者與管理階層可「策略性分解」組織績效,成為一種上下連結的「績效目標金字塔」,可以SWOT分析技術設計出相應衡量核心指標,建構出具有整合性的核心指標系統;以之展現組織績效全貌與達成公平衡量結果。

第十章 互動管理與知識管理
  「互動管理(interaction management,簡稱為IM)」,是一種針對複雜群體事務所開創的管理系統,其目的係在組織團體決策中來克服超越一般型態的問題,真正解決成員間爭端或爭議事態。
  IM能充分尊重當事人,且能凝聚並合理化組織共識,具體實踐共和主義公民身分觀點,符合在多元民主社會對公民參與公共事務問題的要求,以及團隊競爭時代下的組織參與、組織領導、建構團隊精神與士氣的新需要。在多元民主社會的公共事務問題上,若能採行如IM等良好有效的集體決策輔助方法,應有助於提升組織成員積極參與組織事務之意願與素養(張寧,2004)。
  另外,從管理角度而言,廿一世紀是一個知識爆炸與知識瞬息萬變的年代,組織與群體的競爭須仰賴於獨特與創新的知識智能資本。知識是依存在個人身上,沒有行動或作為的知識是無任何效用,有競爭力的知識是一切能為組織提升競爭優勢與創造財富的「腦力」與「能力」總和。
  因此,在知識與團隊競爭的年代,組織的知識與智能資本必須加以管理始能產生效應與價值,知識管理目的在於「將人類大腦中所存留的知識化為具體槓桿效應,為組織增加有價值的資產」。本文發現,透過「知識移轉、知識儲存、知識分享、知識創新」等管理過程,組織與個人所獲得之知識才具競爭力,才能幫助組織或個人達成組織使命,發揮應有高度績效。

第十一章 決策與判斷分析
  在多元社會「衝突」之所以產生,主要是因現實與理想間存有差距,其中「現實」和人們對「事實」之認定有關,「理想」則和人們對「價值」判斷有關。對於客觀事實人們或有「認知不清」情形,但基本上可藉由專家協助,而有較明確一致認定;然而對於因主觀價值差異所導致的「認知不同」情形,則由於缺乏共同認定標準,所以極易引發價值衝突。國內近來較重大的環境紛爭事件,例如後勁反五輕、貢寮反核四、美濃反美濃水庫等,其爭議主要即肇因於上述之「認知衝突」。
  Hammond(1996)以「透鏡模式」為基礎所發展出的「社會判斷理論」(SJT)及「認知衝突派典」(CCP),經實證研究發現其對決策分析及認知衝突管理確具顯著成效及貢獻。彼利用「透鏡模式」中兩個平行系統(客觀環境系統和主觀認知系統),與其間的各項參考變數以及其交互作用,來闡述人們在面對模稜兩可的環境因果網時的認知決策行為,以及在公共決策中衝突的產生原因;社會判斷理論尤其強調藉由認知回饋,可使決策參與者得以作認知改變,有助於決策者間認知衝突化解。
  這種針對如何剖析和化解多元社會之衝突問題,建立一個概念性架構、分析模型、及衝突管理程序的決策判斷分析方法,可供現代多元社會中組織的領導者在面對有關認知衝突議題時,能適度營造一種良好的決策環境與人際互動關係,使整體組織氣候與組織文化走向良性發展之途,發揮出團隊工作績效。

第三部分:應用篇—企業、政府與社會的領導與團隊管理應用實例
第十二章 企業界常見的領導與團隊管理案例
  說明:本章所列案例,由於部分內容可能涉及個案企業(機構)之私密資料,因此,全部案例之解說,係以簡略、重點式的條列式方式呈現,僅提供讀者能有所參照理解,並不將細節列出,俾在此基礎下,讀者能進一步發掘出自我的客觀觀察與思考,建構領導與管理風格。

第十三章 公部門常見的領導與團隊管理案例
  說明:本章所列案例,由於部分內容可能涉及個案企業(機構)之私密資料,因此,全部案例之解說,係以簡略、重點式的條列式方式呈現,僅提供讀者能有所參照理解,並不將細節列出,俾在此基礎下,讀者能進一步發掘出自我的客觀觀察與思考,建構領導與管理風格。

第十四章 第三部門、NPO領導與團隊管理案例
  說明:本章所列案例,由於部分內容可能涉及個案企業(機構)之私密資料,因此,全部案例之解說,係以簡略、重點式的條列式方式呈現,僅提供讀者能有所參照理解,並不將細節列出,俾在此基礎下,讀者能進一步發掘出自我的客觀觀察與思考,建構領導與管理風格。

汪銘生(汪明生 Ming-shen Wang)
現 職:國立中山大學公共事務管理研究所教授
學 歷:美國印第安納大學公共事務博士