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課程查詢 / 工作心理學



第一篇 緒論篇
第一章 工作心理學概論
 第一節 心理學的理論與應用
 第二節 工作心理學概說
 第三節 工作心理學的歷史
 第四節 工作心理學的內容
第二章 工作心理學研究方法
 第一節 研究概述
 第二節 研究的類型
 第三節 研究方法
第二篇 人事心理學篇
第三章 工作分析與工作評價
 第一節 工作分析概說
 第二節 工作分析過程
 第三節 工作分析方法
 第四節 工作評價
第四章 人事甄選中的法律課題
 第一節 人事工作中的法律課題
 第二節 就業歧視
 第三節 性騷擾
 第四節 隱私權問題
第五章 員工招募與面試
 第一節 員工招募
 第二節 履歷資料
 第三節 面試
第六章 推薦信與僱用測驗
 第一節 推薦信與證明
 第二節 用能力與技能預測績效
 第三節 用人格與興趣預測績效
 第四節 用學歷與經驗預測績效
第七章 心理測驗應用
 第一節 心理測驗的特徵
 第二節 心理測驗的類型
 第三節 心理測驗的內容
 第四節 心理測驗的問題
第八章 績效評估
 第一節 進行績效評估
 第二節 績效評估的技術
 第三節 管理者的績效評估
 第四節 績效評估的問題
第九章 員工訓練與發展
 第一節 員工訓練與發展概述
 第二節 培訓的目標和流程
 第三節 培訓的方法
 第四節 培訓成效評估
第三篇 組織心理學篇
第十章 工作態度與行為
 第一節 工作中的態度
 第二節 工作滿意與不滿意
 第三節 工作行為
第十一章 工作動機與激勵
 第一節 早期的動機理論
 第二節 新近的動機理論
 第三節 動機理論的應用
第十二章 組織領導
 第一節 傳統的領導理論
 第二節 現代的領導理論
 第三節 新興的領導理論
第十三章 組織溝通
 第一節 溝通過程
 第二節 組織中的溝通
 第三節 組織溝通的類型
 第四節 有效溝通的障礙
第十四章 組織衝突
 第一節 衝突
 第二節 衝突的原因
 第三節 衝突管理
第四篇 工程心理學篇
第十五章 職場健康
 第一節 職業健康心理學
 第二節 工作事故
 第三節 工作場所偏差行為
 第四節 工作壓力與健康
第十六章 工作環境設計
 第一節 環境心理學與工程心理學
 第二節 工作空間與工作環境設計
 第三節 工作時間表
書封面
第一篇 緒論篇
第一章 工作心理學概論
  心理學(psychology)係研究人類行為與心智歷程的一門科學。心理學對於理解人類行為的某些起點,主要包括:1.人是一個生物個體;2.行為是由動機引發;3.人的心是一個不斷改變且不可逆的歷程;4.人有個別差異,但具備更多共同性;5.人會受群體與社會文化影響;6.人會主動地創造自己的經驗。
  心理學的歷史最早可追溯到古希臘的亞里士多德的《論靈魂》,而現代科學心理學則是始自馮德(Wundt)於1879年在德國萊比錫創立第一座科學心理學實驗室作為開端。科學心理學可區分理論心理學領域與應用心理學領域,工作心理學即是屬應用心理學領域裡的一個學科。工作心理學是研究在組織管理過程中人的心理活動和行為規律的一門科學,主要是在將心理學的理論、構念、原則、方法等,運用於組織管理情境,藉以發揮個人潛能、提升工作效能、改善人際互動,並增進組織績效與個人福祉。
  在全球化的競爭浪潮,企業無不努力追求擴大組織規模與賺取最高獲利的同時,工作心理學的興起,主要背景原因有:(一)工作生涯決定生活品質;(二)霍桑效應的啟示;(三)工業革命4.0的挑戰。工作心理學相對於管理學門的組織行為學、人力資源管理觀點的主要不同,是工作心理學是屬於工商心理學範疇的一個學科,而組織行為學、人力資源管理則是屬於管理學範疇的一個學科。兩相比較,組織行為學、人力資源管理是比較偏向巨觀的(macro)觀點;相對的,工作心理學是比較微觀的(micro)觀點,它強調以人為本,強調從關注員工個人福祉作出發、強調把員工照顧好,企業就會更壯大、組織績效亦將得以實現。
  當代工作心理學家正面臨新科技為整個大環境所帶來新的挑戰,主要包括:(一)虛擬工作場所;(二)從終身僱用到派遣人力;(三)舊員工與新科技;(四)全球化的工作場所;(五)工作場所中的多元族群員工;(六)員工自主性提升。
  工作心理學的歷史,主要有三個脈絡的發展,其一是工業心理學的誕生,包括1.布萊恩;2.閔斯特柏格;3.吉爾伯斯夫婦;4.泰勒;5.梅奧,他們分別作出重要貢獻。其二是人事心理學的誕生,包括1. 史科特;2.耶基斯致力將人事甄選與績效評估科學化。其三是工程心理學的出現,重視人—機—環境系統間的匹配性,致力提升員工在工作時的舒適性與安全。植基於上述基礎,工作心理學方得以有效開展。
  工作心理學的內容主要包括三個次領域:(一)人事心理學;(二)組織心理學;(三)工程心理學。本書遵循心理科學分析式的觀點,總計分為五篇共十六章介紹上述內容。

第二章 工作心理學研究方法
  所謂研究(research),是指針對特定問題,進行有計畫、有系統的資料收集、分析、與解釋,藉以解決問題的一個過程。所謂方法(method)是指沿著一條道路,正確行進的學問。而科學的研究方法,正是針對特定問題,循正確途徑進行資料收集、分析、解釋,藉以解決問題的一套過程。
  工作心理學作為一門科學。科學研究的要素主要有三,包括:(一)客觀觀察;(二)控制;(三)可重複驗證。為什麼要做研究?主要理由是:(一)常識往往是錯的;(二)研究與每日生活息息相關;(三)回答問題與制定決策。為什麼要學習研究方法?主要原因有:(一)瞭解心理學如何收集和分析資料;(二)成為工作心理學專家;(三)成為聰明的研究消費者。
  工作心理學的研究目標主要有四,分別是:(一)描述工作行為;(二)解釋工作行為;(三)預測工作行為;(四)控制或改變工作行為。工作心理學的研究過程,一般可區分下列八個步驟:(一)初始觀察;(二)提問;(三)形成假設;(四)設計研究;(五)抽樣與資料蒐集;(六)分析資料;(七)報告研究發現;(八)討論與建議。工作心理學的研究可能的局限有:(一)霍桑效應;(二)大學生受試者;(三)模擬的情境;(四)部分工作行為難以進行科學研究。
  工作心理學的研究類型,主要可分為質化研究、量化研究二類。所謂的質化研究,是指在自然的情境中,透過長時間參與及觀察、或採深度訪談的方法,收集到許多廣泛變項資料的一種研究方法。它在探討問題時,可採主位或客位觀點。量化研究則是將問題、現象、變項使用數量來表示的一種方法;它主要採實證主義的觀點,以統計分析來驗證一個理論模型或假設是否成立。在工作心理學進行量化研究的問題,主要可分為三類:(一)描述型研究;(二)探索型研究;(三)驗證型研究。至於量化研究的途徑,則可透過:(一)社會調查;(二)實驗研究來進行。
  工作心理學的研究方法,主要包括有:一、實驗法;二、觀察法;三、調查法;四、網路研究法;五、統合分析法等五種。

第二篇 人事心理學篇
第三章 工作分析與工作評價
  幾乎所有的人力資源管理活動都必須以全面深入的工作分析作為基礎。工作分析是收集某一職位的工作資訊的過程,目的是為了具體描繪工作的內容、職責、任務、以及任職者的條件與行為。工作分析的主要結果,是產生工作規範與工作說明書。工作分析的主要用途有五:(一)招募和甄選;(二)訓練與發展;(三)薪酬管理;(四)工作再設計;(五) 戰略計畫。
  工作分析是一項基礎性的工作,除了在組織初創立應先作好工作分析,一般而言,組織需要進行工作分析的時機主要有四:(一)建立制度的需要;(二)新單位或新職位設立;(三)戰略戰術的變革;(四)技術創新的變革。
  工作分析的基本過程包括幾個步驟:(一)前置準備階段:1.釐清工作分析目的;2.確定工作分析職位;3.確定收集訊息的方法;4.制訂工作計畫。(二)研究調查階段:1.訪談該職位人士及該職位相關人士;2.進行調查資料分析;3.撰寫工作分析報告(工作規範與工作說明書)。
  一般常用收集工作分析資料的方法主要有:(一)問卷法;(二)訪談法;(三)觀察法;(四)體驗法;(五)文獻分析法;(六)工作日誌法;(七)主題專家會議法。
  工作分析方法包括:一、職務定向的工作分析方法,二、人員定向的工作分析方法。職務定向的工作分析方法主要包括:(一)職位分析問卷(PAQ);(二)工作要素量表(JEI);(三)功能性工作分析法(FJA)。人員定向的工作分析方法主要包括:(一)門檻特質分析法(TTA);(二)人員相關職位要求表(PPRF);(三)關鍵事例法(CIT);(四)工作適應性問卷(JAI);(五)職業訊息網(O'NET)。
  在完成工作分析,撰寫工作說明書之後,接著就要確定每個工作職位的薪資水平;此一確定工作價值的過程,即稱之工作評價(job evaluation)。工作評價可分作三個步驟,第一步是薪酬內部公平性,第二步是確定薪酬外部公平性,第三步是確定性別與種族公平性。

第四章 人事甄選中的法律課題
  在人事工作、人力資源管理(HRM)領域,幾乎無可避免都會面臨一些法律問題。這些法律問題常見的有公平僱用、對少數群體的差別待遇、造成反向歧視的兩難、員工族群多元化、對年長員工的歧視、對身心障礙員工的歧視、對女性員工的歧視、對懷孕婦女的歧視、性傾向歧視、外表吸引力的歧視。遇到遭受不公平對待等相關法律問題,員工可先循內部行政程序提出申訴,另可進一步向法院提出民、刑事告訴。
  不論在臺灣或在美國,法律都保障應徵者無關種族、膚色、宗教、性別、年齡、和國籍等問題,工作權生而平等。在美國的公平就業機會委員會甚至並不同意雇主詢問女性的婚姻狀態或應徵者的年齡;因此,公司的人事單位必須徹底瞭解所在地區的法律規範。公司在進行員工招募,可透過正式管道和非正式管道,但不論是任何不同群體的應徵者,都必須公平提供工作機會的相關訊息。
  另外,公司在制訂甄選、晉升、調職、解僱等標準時,關於教育程度要求、測驗分數要求、身高體重限制、過去病史與健康問題、職位申請表要求填答的問題,都應符合相關法律規範。但在涉及國家安全問題、或法律另有規定(如退伍軍人加分、資深員工工作權),則應依各該相關法律規定行之。
  性騷擾(sexual harassment)係指不受歡迎的性挑逗或性要求;性騷擾的發生,通常會假借善良動機、或開玩笑作藉口,而對被騷擾者作撫摸、摟抱、親吻,或說黃色笑話等言語上的侵犯。在許多國家,性騷擾都是一種不法的行為,在臺灣是屬於告訴乃論。在美國關於職場性騷擾的類型可區分為:(一)交換條件; (二)敵意環境。對於職場性騷擾,不論政府機關或民間企業,都應切實依照相關法規設立專責單位,做好預防與糾正工作。
  隱私權(right to privacy)是眾多法律所保障的一種人身基本權益,該一人格權上的利益不受不法僭用或侵害,但在工作職場卻很難完全保有個人的隱私權,而致難免在雇主與員工間發生爭議;常見的牽涉隱私權的法律爭議課題主要有:(一)藥物檢測:企業主可否要求對員工進行藥物檢測;(二)搜查儲物櫃和抽屜:企業主可否擅自開啟員工抽屜或置物櫃翻查私人物品;(三)心理測驗:企業主在員工招募或員工考核使用的心理測驗題目是否可能侵害隱私權;(四)電子監控:企業主可否監視員工上班情況及檢查員工電子信件。

第五章 員工招募與面試
  員工甄選流程的一個重要步驟是員工招募。進行員工招募需綜合考慮組織的招募觀點、與潛在員工的招募觀點。員工招募第一個要做的決策是:究竟要從公司內部招募?或從外部招募?內部招募(internal recruitment)是由組織內部招募員工;外部招募(external recruitment)是由公司向外界招募人才。內部招募有利激勵員工工作士氣,但是長期就內部招募,也可能造成公司缺乏新血而愈加封閉老化。員工招募的管道主要有:1.報紙廣告;2.電子媒體廣告;3.求職廣告;4.售點招募法;5.招募員;6.員工推薦。
  收集求職者的履歷訊息或過去學經歷,是在員工甄選中常用的技術之一。這項技術的基本假設是—求職者的能力特質及過去學經歷可以預測未來工作表現。因此,不論您是人事單位專員、或身為求職者,您都需要更深入瞭解履歷資料。打開求職信,是雇主或甄選委員對應徵者產生的第一印象。求職信是用來告訴雇主或甄選委員會,你想申請工作,同時併附簡歷、履歷資料。撰寫求職信不宜自己想寫什麼就寫什麼,而是應試著站在雇主或甄選委員的觀點來作自我檢視「我寫這一句或這一段,雇主或甄選委員會怎麼看?是幫我加分或扣分?」
  履歷資料包括履歷表及簡歷。有效的履歷表要能成功行銷自己,有以下幾個基本原則:(一)履歷表應具吸引力;(二)履歷表應有效敘明自己是最佳人選;(三)切忌出現錯別字或內容違誤。履歷的類型主要包括:(一)時序型履歷;(二)功能型履歷;(三)心理型履歷。不同學經歷表現的應徵者,適合採用不同履歷的類型。
  除了申請表,面試可謂最常用的甄選方式。甚至是在世界級的一流企業,亦難以割捨面試的使用。面試的類型可區分:(一)非結構化面試;(二)結構化面試;(三)情境面試;(四)謎題面試;(五)網路面試。
  開發結構化面試,首先必須進行工作分析,然後設計面試問題,藉以考察應徵者的KSAOs(知識、技能、能力和其他特徵)在多大程度上符合工作要求,按標準化的步驟來進行。
  執行面試人員應接受面試培訓,並致力避免面試中常見的偏誤:1.主考官談話占用太多時間;2.提問問題不一難以客觀比較;3.月暈效果;4.序位效應;5.對比效應;6.評分傾向偏誤。
  每家公司依其產業別、或不同組織文化,可能提出不同面試問題。應徵者要能贏得面試,必須做好:(一)面試前的面試準備;(二)面試中的肯定自信;(三)面試後的聯絡行動,方能在激烈競爭中脫穎而出。

第六章 推薦信與僱用測驗
  工作心理學家相信,過去表現是未來績效的最佳預測因子。但一般人並不像職業球員有過去表現(比賽)的錄影,而我們亦無法回到過去,去觀看應徵者以前的學業或工作表現;因此,在員工甄選過程,我們首先透過應徵者的履歷資料來瞭解應徵者;另外,我們通常會要求應徵者提供兩封到三封推薦信,同樣是想用以預測其未來可能的工作表現。
  推薦信是由知情者向招募部門、單位或系所推薦人員,期望對方接受或錄用的信件;好的推薦信對於應徵者會有加分作用。就推薦信的寄發對象是特殊或一般作區分,目標明確的推薦信(針對不同公司寫不同推薦信)會比廣泛性的推薦信(同一封推薦信內容寄給不同公司)的推薦效果來得好。推薦信不宜有過多讚美的形容詞,有力的推薦信最重要是要能舉述具體明確的事例,並可供查證。
  由應徵者所提供的推薦信與證明,常見的問題主要有:(一)履歷造假;(二)效度偏低;(三)未落實違紀查核;(四)未查訪新訊息;(五)推薦信的道德兩難問題。
  除了透過履歷、推薦信和證明之外,人事單位會借助一些客觀心理測驗來對應徵者作評估;一是能力測驗,包括:(一)知覺能力;(二)心理動作能力;(三)體能;(四)知識。二是技能測驗,包括:(一)工作樣本;(二)評價中心。
  還有,不同工作可能需要不同人格特質、或不同興趣偏好者,因此,人事單位也會應用:一、人格測驗,包括:(一)一般人格測驗:1.依據人格理論編製的人格測驗,2依據統計學因素分析原理編製的人格測驗,3.依據臨床經驗編製的人格測驗;(二)病態人格測驗。二、興趣測驗。三、誠信測驗。四、身心健康測驗:包括:(一)健康檢查;(二)藥物檢測;(三)心理健康篩檢。
  另外,人事單位也會用學歷與經驗來預測應徵者未來工作績效:一、用學歷和檢定證明預測績效;二、用經驗預測績效:(一)經驗評分;(二)傳記資料。傳記資料具有施測容易,且可用於很多不同工作的優點,因此,可依標準程序來開發傳記資料工具,在人事甄選作業中來做使用。

第七章 心理測驗應用
  心理測驗是對行為樣本的一種客觀的、標準化的測量。心理測驗已經深入我們的工作與生活。從我們畢業找工作、到多年後轉換工作跑道,測驗成績會影響我們是否錄取或升遷。當代的工作世界有愈來愈多公司使用心理測驗作為第一關的篩選工具,測驗成績影響一個人在工作上的未來發展。
  心理測驗應具備四個基本特徵:一、標準化。二、常模。三、信度:(一)再測信度(test-retest reliability);(二)折半信度(split-half reliability);(三)複本信度(alternate-form reliability)。四、效度(validity):(一)表面效度(face validity);(二)內容效度(content validity);(三)效標相關效度:1.預測效度(predictive validity);2.同時效度(concurrent validity);(四)建構效度(construct validity)。
  心理測驗依其應用目的或內容不同,作出以下不同分類:一、個別測驗vs.團體測驗;二、速度測驗vs.難度測驗;三、認知測驗 vs. 情意測驗;四、語文測驗 vs. 非語文測驗;五、標準化測驗 vs. 非標準化測驗;六、最大表現測驗 vs. 典型表現測驗;七、常模參照測驗 vs. 標準參照測驗;八、紙筆測驗 vs. 電腦化測驗。另在電腦化測驗的脈絡下,發展有電腦適性測驗(computerized adaptive tests, CAT),可用於大規模團體施測,求職者可在電腦上進行測驗,由電腦程式預設為受測者量身訂做。
  心理測驗究竟在測量些什麼?心理測驗的內容主要包括:一、認知能力測驗:(一)工作能力vs.讀書能力;(二)陸軍甲種測驗;(三)溫德利人事測驗;(四)魏克斯勒成人智力量表;(五)特殊能力測驗。二、情緒智力測驗:高曼(Daniel Goleman)提出情緒智力的四個面向分別是:(一)自我覺察(self-awareness);(二)自我管理(self-management);(三)社會覺察(social awareness);(四)關係管理(relationship management)。三、人格測驗:(一)自陳式人格測驗:1.大五人格測驗;(1)外向性;(2)親和性;(3)盡責性;(4)情緒穩定性/神經質;(5)經驗開放性;2.十六因素人格特質量表;3.吉爾福特─齊默爾曼氣質調查表;(二)投射測驗:1.羅夏克墨漬測驗;2.主題統覺測驗。四、興趣測驗。
  雖然心理測驗已被廣泛應用在工作與生活,但心理測驗的使用仍不免存在下列問題:一、循環使用的局限性:(一)測驗濫用;(二)錯誤拒絕合格應徵者;(三)刻意欺瞞;(四)重複接受測驗。二、倫理隱私問題:(一)倫理問題:1.測驗使用者;2.測驗安全性;3.測驗解釋;4.測驗的出版。(二)隱私問題。

第八章 績效評估
  人不斷地在知覺及評估他人,也不斷地在被知覺及被評估;從學生到上班工作,我們不斷地在被打分數,但這些評分並不見得完全公平。所謂績效(performance)是指工作者完成其工作職位要求任務的程度,它是員工在多大程度上實現了工作要求的指標。績效評估為了促進更好的工作績效,因此,我們有必要確實瞭解績效評估的相關概念及各種方法的優、缺點,做好績效管理,才不會讓績效評估反而有礙工作績效的達成。
  進行績效評估主要有五項目的:(一)促進員工績效;(二)制訂培訓計畫;(三)驗證甄選標準;(四)薪酬、晉升和其他人事決策。績效評估的過程,主要可分作九個階段:(一)確定績效評估目的;(二)建立績效標準;(三)明確由誰來進行評估;(四)選擇最適切的評估方法;(五)對評估人員進行培訓;(六)進行評估觀察及記錄;(七)計算績效評估分數;(八)通知評估結果及申覆;(九)做出人事決策。
  績效評估的技術可區分:一、客觀的績效評估技術;二、主觀的績效評估技術。客觀的績效評估是指透過量化數據來作對比分析,藉以對某位員工或單位的經營效益或業績進行客觀公正的評判;例如:(一)產品評估;(二)電腦化的績效評估管理。主觀的績效評估技術包括:(一)書面描述法;(二)評估量表法;(三)排序法;(四)配對比較法;(五)強制分配法;(六)強迫選擇法;(七)關鍵事例法;(八)行為定錨評分量表法;(九)行為觀察量表;(十)目標管理法。
  對管理人員也需要進行績效評估。管理者的績效評估方法主要有:(一)上級評價;(二)同伴互評;(三)自我評價(self ratings);(四)評價中心。另外,有愈來愈多公司也紛紛採用360度回饋的績效評估。
  績效評估終究是由人來設計或執行,在執行過程中,很難避免出現個人的主觀偏差。一般而言,常見績效評估的誤差來源主要包括:(一)月暈效果;(二)投射作用;(三)刻板印象;(四)歸因;(五)趨中誤差;(六)過寬誤差、過嚴誤差;(七)近因誤差;(八)常誤;(九)不充分訊息誤差;(十)角色衝突。我們應致力改善績效評估誤差,主要方法有:(一)對評估者提供培訓;(二)員工參與;(三)改善評估後的員工訪談;(四)對評估者提供回饋。

第九章 員工訓練與發展
  培訓可作為員工訓練與發展的同義詞。在工作世界中,為了銜接新進人員熟悉即將擔任的工作,加上生產技術或服務都不斷求新求變,在在使得愈來愈多民間企業與政府組織,都愈來愈加重視員工培訓。
  組織辦理員工培訓需先進行員工培訓系統規劃;員工培訓系統的流程主要可區分為五個步驟:第一步是評估培訓需求;第二步是制定培訓目標;第三步是明確培訓內容;第四步是選擇培訓方法;第五步是培訓成效評估。第一步評估員工需求主要應綜合以下三個方面的需求分析:(一)組織需求分析;(二)職務和KSA需求分析;(三)人員需求分析。第二步是要制訂培訓目標。制定培訓目標的主要功能有二:一是可根據培訓目標來制定教學目標,並據以進行細部課程規劃。二是根據培訓目標,可據以訂定衡量培訓成效的具體指標。
  員工具體的培訓內容主要包括:(一)知識培訓;(二)技能培訓;(三)創造力培訓;(四)心理素質培訓;(五)觀念培訓;(六)行為培訓。心理學的理論或構念在培訓中具應用價值的主要有:(一)增強理論;(二)社會學習理論;(三)期望理論;(四)需求理論;(五)建構主義學習理論。培訓前的準備工作主要包括:1.為什麼要參加培訓;2.由誰來執行培訓;3.在哪裡執行培訓;4.要花多少時間培訓;5.預先瞭解學員背景,包括:(1)能力的個別差異;(2)內外控;(3)自我效能。
  員工培訓的方法主要包括:一、在職培訓;二、模擬培訓;三、師徒式培訓;四、遠端培訓;五、電腦輔助培訓;六、案例研討;七、文件筐技術;八、角色扮演;九、工作輪調;十、執行力訓練。
  在員工培訓系統流程的最後一個步驟,則是必須進行培訓成效評估,並根據評估結果據以修訂培訓的內容與方法。

第三篇 組織心理學篇
第十章 工作態度與行為
  態度(attitude)是個常見的字眼,我們常將它運用在日常事務的整體評價中。若產生正向評價,我們稱為正向態度;若為負向評價,則為負向態度,通常我們會從認知、情感,和行為三面向加以探討。
  Festinger的認知失調理論(cognitive dissonance)認為當態度和行為間有所矛盾時,便存在著認知失調,我們可能透過態度或行為的改變來降低認知失調,而事件對個人態度的重要性(importance)、影響力(influence)和得到的酬賞(rewards)則影響個體調節認知失調的意願。
  態度通常可以幫助我們預測行為的最終結果,因此在職場中,態度的觀察及探討尤其重要。但態度和行為間的關係通常會受到情境所調節,在特定的情境中,如態度的重要性、態度與行為的對等性(correspondence)、態度的可提取性(accessibility)、社會壓力(social pressure)及直接經驗(direct experience)等,皆可強化態度和行為間的鏈結性。
  工作態度是一整體性的評估,其中包含了多種重要構念:(一)工作滿意(job satisfaction);(二)工作涉入(job involvement);(三)組織承諾(organizational commitment);(四)心理授權(psychological empowerment);(五)心理契約(psychological contract);(六)知覺組織支持(perceive organizational support,POS);(七)員工投入(employee engagement)。其中,工作滿意度又特別重要,受到人格特質、薪資水準和生活滿意度等影響。在評估工作滿意度的時候,可以依據不同目的使用不同的測量方法,如:整體評估法(the single global rating)和工作向度總和法(the summation of job facets)。
  當員工對工作或職場有所不滿時,可能產生工作不滿意的態度,依工作不滿意展現的行為屬性,可分成主動(active)—被動(passive)、建設性(constructive)—破壞性(destructive)兩向度,最後形成建言(voice)、離開(exit)、愚忠(loyalty),及忽視(neglect)等四種行為。
  工作滿意度之所以重要,是因為它影響了許多重要的正向及負向工作行為,包含:工作績效、顧客滿意、曠職、離職、組織公民行為(organizational citizenship behavior,OCB)、職場退縮行為(workplace withdrawal)和職場偏差行為(workplace deviance)等。
 
第十一章 工作動機與激勵
  動機(motivation)是指個人在追求目標時,所展現的行動強度、方向和持續性。動機的重要性在於它會影響一個人的態度,進而影響其行為表現,所以當主管能了解員工的工作動機時,就能夠採取策略加以滿足,甚至進一步瞭解員工的工作態度,預測其工作行為。
  早期的動機理論為:一、需求階層理論(hierarchy of needs),包含了五個層次,由低至高依序為生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、社會需求(social needs)、自尊需求(esteem needs)和自我實現需求(self-actualization needs);二、X理論與Y理論,假設人性本善與人性本惡,形成了極端的對比;三、二因子理論(two-factor theory),將工作滿意與工作不滿意視為不同的兩軸,區分出兩類型的工作動機,分別為激勵因子(motivators)與保健因子(hygiene);四、三需求理論,當中的三類需求為:成就需求(need for achievement)、權力需求(need for power)、親和需求(need for affiliation)。
  近期的動機理論涵括了:一、增強理論(reinforcement theory);二、工作投入(job engagement);三、自我效能理論;四、自我決定論(self-determination Theory);五、公平理論(equity theory);六、目標設定理論(goal setting theory);及七、期望理論(expectancy theory)等。
  在動機理論的應用上,可以將工作特徵模式(job characteristics model)和工作設計結合,以提升工作者的工作動機,其中工作特徵包含:技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性及結果回饋性等。工作設計方式有很多種,例如:工作輪調、工作豐富化和工作安排,組織可選擇適當的工作設計方式以提升員工的工作動機。
  再者,在組織系統的設計上,公司可以利用參與式管理(participative management)和代表人參與(representative participation),提供員工在工作中參與決策的機會,增強員工對工作的責任感。在酬賞的設計上,則包含變動薪酬制、彈性福利制和員工認可方案(employee recognition programs)等。

第十二章 組織領導
  領導(leadership)指涉影響團體達成願景或目標的能力,好的領導者往往擁有超出組織正式結構外的影響力,為組織創造遠大的願景,並鼓舞組織成員達成目標。傳統的領導理論著重於領導者的特質,然而特質論的失敗使得研究者開始關注領導者的行為,並認為好的領導者是可以透過訓練而成的。
  隨著時代的演進,除了研究領導者的個人特質與行為外,也逐漸加入了情境脈絡的影響力,權變理論(Contingency theory)進而誕生,包含了:(一)費德勒(Fiedler)的權變領導模型(Fiedler model);(二)赫塞與布蘭查得(Hersey and Blanchard)的情境領導理論(situational leadership theory, SLT);(三)豪斯(House)的路徑—目標理論(path-goal theory)
  除了情境脈絡的凸顯,現代領導理論則包含以下四種:領導者—成員交換理論(leader-member exchange theory, LMX),探討了領導者與其來自各方追隨者的不同關係;魅力型領導(charismatic leadership),強調領導者透過言語、思想和行為來鼓舞並激勵追隨者;交易型領導(transactional leaders),使部屬透過獎勵與懲罰來提升工作動機;及轉換型領導(transformational leaders),著重於激勵或誘發部屬的內在動機。
  過去組織一直強調「有效能的領導者」,然而卻鮮少提及領導者所需展現的道德內涵,於是在現今這個時代,出現了以道德內涵為核心的領導理論,如真誠領導(authentic leadership)以及其他新興理論,像是僕人式領導(servant leadership)、師徒制(mentoring)和因科技進步而出現的線上領導(online leadership),均能夠提供領導者作為未來帶領員工的參考。

第十三章 組織溝通
  溝通通常被視為是一個過程,它是在兩個人或更多的人(或群體、組織)之間,為了達到某個目標或或共同理解,而進行之訊息交流或分享。暢通內部溝通與暢通外部溝通,是組織成功的重要的關鍵因素之一。溝通的相關概念主要有:1.編碼;2.溝通管道;3.解碼;4.回饋;5.噪音。
  溝通可能發生在員工之間、員工與組織之間、或者組織與組織之間。組織中的溝通可以是正式的或非正式的。整體來說,組織溝通的目的是為了實現組織目標。就細項來說,組織溝通的目的主要包括:(一)建立關係;(二)連繫和協調;(三)指導行動;(四)建立組織形象;(五)建立組織文化與價值觀;(六)產生創意。組織溝通是在許多不同層次上進行,這些層次包括:(一)人際溝通;(二)群際溝通;(三)組織內溝通;(四)組織間溝通;(五)大眾傳播。
  組織溝通的方向類型主要可區分為:(一)下行溝通。(二)上行溝通:上行溝通的型式包括:(1)串型溝通;(2)態度調查;(3)焦點團體和離職面談;(4)意見箱或投訴箱;(5)第三方介入。(三)水平溝通。(四)策略性溝通。
  組織中的人際溝通實際上存在有三個基本問題,會干擾到訊息的傳遞和接收,而使溝通結果發生錯誤。這三個問題分別是:(一)想要傳遞的訊息vs.實際傳遞的訊息;(二)傳遞出的訊息vs. 接收到的訊息;(三)接收到的訊息vs. 理解到的訊息。另外,我們亦可將組織溝通區分為正式溝通與非正式溝通。正式溝通是指伴隨著組織的正式結構而出現的溝通,並且傳播組織的是組織認可的信息。非正式溝通是指是在兩個或更多個人之間,在組織的正式溝通管道之外自發性的交流。此亦即眾所皆知的流言蜚語。非正式溝通經常作為組織成員之間一個重要的訊息來源,它能夠在員工之間建立團結和友誼,因此它容易發展聚集成一股群體力量,管理者必須加以識別及管理。非正式溝通亦存在某些負面影響,像是流言和閒話。
  人際溝通可透過不同媒介來進行,不同媒介在訊息的豐富程度上也有所不同;面對面交流是訊息最豐富的一種形式。當代電腦網路、行動科技的發展日新月異,為溝通技術的發展帶來革命性的衝擊,但對於溝通卻不一定是正面助益。再者,我們可區分語言溝通和非語言溝通。非語言溝通具有十分強大的力量,它似乎洩露出個體更真實的情感,可顯露出一個人是否在撒謊。另外,全球化的浪潮使得組織國界,我們更需特別注意溝通中的文化差異。
  有效溝通的障礙主要區分組織層次的障礙與個人層次的障礙。組織層次的障礙主要包括:(一)訊息過載;(二)噪音;(三)時間壓力;(四)網路癱瘓;(五)專業術語;(六)訊息扭曲;(七)跨文化障礙。個人層次的障礙主要包括:(一)不同知覺;(二)地位懸殊;(三)個人興趣;(四)個人空間;(五)傾聽的能力。另外,我們應定期進行溝通檢核,並重視組織的溝通氛圍。

第十四章 組織衝突
  組織是由人們所組成,在工作場所中的人際關係,一端是與他人合作,另一端則是與他人對抗,例如組織衝突。當一方感覺到自己的利益受到另一方的反對或負面威脅,彼此試圖破壞對方追求目標的能力及過程,此即所謂衝突。衝突的結果可能是雙贏、輸贏或者雙輸。衝突可簡單區分為:1.個體內衝突;2.個體間衝突。
  在組織或群體中,衝突通常是不可避免的;所謂的我們從未吵過架,多半不一定是好事。因此,我們對於衝突應有以下六點正確認識:1.適度的衝突是為邁向和諧作好準備;2.衝突雙方並沒有絕對對錯;3.誠實面對自己的感覺感受;4.同理心—站在對方的立場去觀看世界;5.瞭解逃避衝突不會真正解決問題;6.體認相互原諒及包容的重要性。
  衝突的層次可分為:(一)個人內在衝突:1.雙趨衝突;2.雙避衝突;3.趨避衝突。(二)個人間衝突。(三)群體內衝突。(四)群體間衝突。(五)組織內衝突:1.垂直式衝突;2.水平式衝突;3.部門間的衝突;4.角色衝突。(六)組織間衝突。
  工作中存在著不三種類型的衝突:(一)關係衝突;(二)任務衝突;(三)過程衝突。另外,我們亦可根據對組織有利或有害來加以區分為:(一)良性衝突;(二)惡性衝突。在組織中衝突的原因主要有:一、結構因素:(一)分工專業化;(二)任務相依;(三)競爭資源;(四)權限模糊;(五)集權和分權;(六)工作環境設計;(七)彼得原理與呆伯特效應。二、溝通因素。三、認知因素。四、個體特徵因素。五、文化價值觀差異。
  衝突升級(conflict escalation)是指衝突隨時間加劇的過程。對衝突的反應類型主要有三:1.雙贏取向的衝突;2.輸贏取向的衝突;3.雙輸取向的衝突。人際衝突管理風格主要可區分為:1.迴避型;2.退讓型;3.強迫型;4.合作型;5.折衷型。衝突管理主要有:1.降低衝突;以及2.增加衝突兩個方向。衝突管理的方法主要有:(一)強調上位目標;(二)降低差異性;(三)改善溝通與瞭解;(四)降低任務相依性;(五)增加資源;(六)釐清規定和程序;(七)透過協商解決衝突。

第四篇 工程心理學篇
第十五章 職場健康
  職業健康心理學是心理學在工商應用領域的一個分支。他們注意到心理學家在支持與促進健康工作環境的發展上,所具備的重要潛能與角色,主張職業健康心理學的重心應置放在「創造構建一個健康的工作場所」。一般而言,職場上與員工工作相關的健康問題包括:(一)電腦使用和身體健康問題;(二)重複手臂動作與長久站立;(三)工作造成的相關疾病。另外,近一、二十年來,工作中的不安全感日益增加,它造成了一些心理社會風險,包括:(一)新式缺乏保障的僱用合約;(二)機器人可能取代人力;(三)勞動力年齡增高;(四)工作壓力增大;(五)工作中情緒勞務增加;(六)工作、家庭與生活休閒的不平衡。
  工作事故發生的原因包括:(一)工作場所因素:1.行業類別;2.組織文化;3.工時;4.照明;5.溫度;6.噪音;7.機具設計。(二)個人因素:1.酒精與藥物濫用;2.認知能力;3.健康;4.疲勞;5.工作經驗;6.工作生涯的不安全感;7.年齡;8.人格特質。另外,研究發現事故傾向理論的主張並未獲實徵研究支持。
  組織可以採取多種措施來做好事故預防,這些措施包括:(一)正確報告事故;(二)工作環境設計;(三)進行安全培訓;(四)管理階層的支持。
工作場所的偏差行為主要包括:一、職場暴力;二、工作場所酗酒;三、工作場所藥物濫用。組織管理階層應做好防範措施,並制訂標準化作業流程,在問題發生時能妥切處理。
  工作壓力是當前工作職場難以迴避的重要課題。心理學界定壓力(stress)為產生緊張和焦慮的事件;或是該事件所引發的生理或心理反應;或是指個體對事件構成威脅的知覺;目前對於壓力的定義迄未有一致看法。壓力模式(stress model)是以一個S─O─R(刺激─個體─反應)的架構,說明了從壓力的來源到個體產生的反應。
  壓力來源主要可區分為:(一)個人壓力源;1.A型人格;2.神經質。 (二)工作壓力源:1.角色衝突;2.角色模糊;3.工作超載。(三)組織壓力源:1.人與組織文化適配性;2.組織變革。壓力的後果主要包括:(一)對壓力的生理反應:1.緊急反應;2.一般適應症候群(GAS):(1)警戒反應階段;(2)抗拒階段;(3)衰竭階段。二、對壓力的心理反應:(一)認知損傷;(二)情緒反應:1.焦慮:(1)客觀焦慮;(2)精神官能焦慮;2.憤怒與攻擊:(1)挫折攻擊假說;(2)代罪羔羊;3.冷漠與抑鬱;4.習得的無助感。(三)行為反應。
  如何應對壓力?(一)壓力的認知評估:1.初級評估;2.次級評估。(二)壓力的因應焦點:1.問題焦點的因應;2.情緒焦點的因應。壓力管理就員工個人的層次,人們可以使用一些方法去應對壓力,這些方法包括:(一)預作因應;(二)理性面對;(三)改變認知;(四)適度運動;(五)生理回饋;(六)放鬆冥想。
 
第十六章 工作環境設計
  環境心理學是研究人類行為與物理環境間相互關係的一門科學。物理環境與人們行為之間存在一種動態性的交互影響;因此,可透過工作環境設計,來促進員工的正向行為與福祉。環境心理學所指稱的環境雖然也可包括社會環境,但它主要是指物理環境,包括建築設計、空間規劃、個人空間、噪音、溫濕度、擁擠、空氣品質、個人空間等等。
  環境設計應適合於其工作用途與社會用途,且究竟適合與否?應是由使用該一空間的人們(包括在那兒上班的員工,以及顧客)來決定,而非由老闆、亦非由建築師或設計師來決定。環境評估相當程度受到個別差異與社會文化因素的影響。
  人與環境適配理論(P-E fit)主張,適配性(fitness)一是指工作環境需求與員工個人需求之間的適配,二是指工作環境的要求與員工個人工作能力之間的適配情況。環境及空間設計基本上是社會文化的產物。工程心理學係指以人—機—環境系統間的匹配性為焦點,研究系統中人的行為,以及人與機器和環境的交互作用的一個工業心理學的分支。工程心理學、人因工程學、人類工程學、工效學等,這些學科名稱在教科書及文獻上常被交替使用,可將之視為同義詞。
  工作環境是一個三度立體空間,它提供了工作空間及必要設施;而工作者所處的這個環境,工作環境設計所面臨的重要課題主要有:一、開放式v.s.封閉式辦公室:(一)開放式辦公室;(二)封閉式辦公室。二、工作場所窗戶。三、工作場所噪音。四、工作環境照明。五、工具設計。
  工作環境中一個關鍵的部分是我們在工作中花費時間的數量。傳統上所有職員必須同一時間上下班,每週5天、一週40小時週工時制,但現在這個時制正逐步被一週4天工作制、長期兼職、彈性工作制,以及輪班工作制等所取代。
  工作時間表主要課題包括:一、工作時程:(一)名義工時 vs. 實際工時。(二)長期兼職工作。(三)一週四天工作制。二、彈性工作時間:(一)上班休息時間;(二)輪班工作。與變動輪班制相比,固定輪班制所帶來的問題要少些,即使是在固定大夜班的情況下也是如此。
賴惠德
國立臺灣大學心理學研究所博士
佛光大學心理學系副教授

郭建志
國立臺灣大學心理學研究所工業與組織心理學組博士
政治大學心理學系副教授