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第1篇 緒論篇
第一章 管理心理學概論
 第一節 心理學及其對組織管理之意涵
 第二節 管理心理學概說
 第三節 管理心理學的發展歷程
 第四節 管理心理學的內容
第二章 管理心理學研究方法
 第一節 研究的類型與歷程
 第二節 變項
 第三節 測量行為
 第四節 管理心理學的研究設計
第2篇 認知管理篇
第三章 組織中的知覺
 第一節 知覺概論
 第二節 影響知覺的心理因素
 第三節 改善組織中的知覺偏誤
第四章 組織中的學習與記憶
 第一節 學習心理學
 第二節 管理組織中的學習
 第三節 人類的記憶
 第四節 組織中的知識管理與智障
第五章 組織中的決策
 第一節 決策及其歷程
 第二節 決策模型
 第三節 決策偏差與改善決策
第3篇 激勵管理篇
第六章 動機與管理
 第一節 動機
 第二節 動機的類別
 第三節 動機理論與管理
第七章 激勵理論及其應用
 第一節 需求論
 第二節 期望論
 第三節 公平論
 第四節 激勵理論的實務應用
第八章 情緒勞務與管理
 第一節 情緒概說
 第二節 工作中的情緒勞務
 第三節 情緒勞務的結果
 第四節 管理情緒勞務
第九章 組織承諾與管理
 第一節 承諾與組織承諾
 第二節 組織承諾的前因與後果
 第三節 管理組織承諾
第十章 組織公民行為與員工偏差行為
 第一節 組織公民行為
 第二節 員工偏差行為
 第三節 改善員工偏差行為
第4篇 群體管理篇
第十一章 組織中的階層、權力與管理
 第一節 組織階層
 第二節 組織權力
 第三節 組織階層與管理
第十二章 領導理論與管理實務
 第一節 領導概論
 第二節 領導的特質論
 第三節 領導的行為論
 第四節 領導的權變論
 第五節 新的領導理論
第十三章 團體與團體決策
 第一節 團體
 第二節 團體決策
 第三節 團體決策的技術
 第四節 改善團體決策
第十四章 群體行為與衝突管理
 第一節 群體與群體行為
 第二節 衝突
 第三節 衝突管理
第5篇 組織管理篇
第十五章 組織文化
 第一節 組織文化
 第二節 組織文化的形成與發展
 第三節 組織文化的影響
 第四節 管理組織文化
第十六章 組織變革與發展
 第一節 組織變革
 第二節 組織變革的方法
 第三節 組織變革的助力與阻力
第十七章 華人組織管理實務
 第一節 華人領導
 第二節 組織忠誠
 第三節 華人組織承諾
書封面
第1篇 緒論篇
第一章 管理心理學概論
  管理心理學是研究在組織管理過程中人的心理活動和行為規律的一門科學。它是心理學應用領域的一個分支,主要是在將心理學的理論、構念、原則、方法等,運用於組織管理情境,藉以發揮個人潛能、提升工作效能、改善人際互動,並增進組織績效與個人福祉。
  組織中管理的對象是人,管理工作總是牽涉到人的問題,因此,要做好管理工作,就必須對人(自己、上司、下屬、同事)有更深入的瞭解。而心理學研究的對象是人,透過科學心理學對人的研究所獲得知識,應用於組織情境中管理「人」的問題,以提升個人與組織的生產效能與福祉,此即管理心理學。
  美國史丹福大學李維特(H. J. Leavitt)教授在1958年出版了《管理心理學》一書,是「管理心理學」一詞首度出現在教科書封面,可說是管理心理學的誕生。但如果要追溯其醞釀過程,其實是可以追溯到18世紀的工業革命大量生產製造,提供了孕育管理心理學的社會基礎。進入工業化時代,生產組織規模日益擴大,結構也愈形複雜,使得如何有效管理員工成為一個重要問題。
  1879年,馮德(Willhelm Wundt, 1832-1920)在德國萊比錫創立第一座心理學實驗室,宣告了科學心理學的誕生。閔斯特柏格(Hugo Munsterberg, 1863-1916)被後人譽為“工業心理學之父”,他並提出了流傳至今的三個重要概念「最合適 的人、最合適的工作、最理想的效果」。而泰勒(Taylor)提出科學管理的重點在於將工作規範化。
  當組織規模日益擴大,如何進行有效的員工的招募、甄選與考核、以及人與機器介面的問題,就促成了人事心理學與人因工程學的出現。而第一次世界大戰與第二次世界大戰,更促進了心理測驗與如何激勵員工動機等領域之發展。梅歐(Mayo)及其同僚等一群哈佛的心理學家,在西方電氣公司的霍桑廠的系列實驗,更意外促進了對管理者對員工的心的重視。
  管理心理學的發展歷程,主要可區分為:(一)古典管理心理學;(二)行為管理心理學;(三)現代管理心理學,共計三個階段。管理心理學的研究內容主要包括:(一)個體心理;(二)群體心理;(三)組織心理共計三個層次。
  本章最後介紹本書總計分為五篇共十七章。全書遵循心理科學分析式的觀點,從個體層次(個體層次又區分認知管理、激勵管理)、群體層次、組織層次分別說明在組織管理中的相關問題,以及如何達成有效的管理。

第二章 管理心理學研究方法
  本章主要介紹管理心理學的研究方法。同學們在書中各章節所讀到的理論或研究發現,就是使用了這些研究方法得到的發現。因此,就算我們並不從事管理心理學的研究,也有必要瞭解這些研究方法,才能成為一位聰明的管理心理學消費者。
  管理心理學的研究可區分:(一)質性研究方法;(二)量化研究方法。在量化研究方面,一般管理心理學的研究歷程,主要可區分下列八個步驟:(一)初始觀察(initial observation);(二)提問(question);(三)形成假設(form a hypotheis);(四)設計研究(design the study);(五)抽樣與資料蒐集(sampling and data collection);(六)分析資料(analyze the data);(七)報告研究發現(report the findings);(八)討論與建議(discussion and suggestion)。
  管理心理學研究中的基本變項:包括(一)S(刺激);(二)O(個體);(三)R(反應)。另外,若就研究法觀點來作變項區分,可分為:(一)自變項;(二)依變項;(三)混淆變項;(四)中介變項;(五)調節變項。
  在管理心理學的範疇,測量行為的方法主要有下列幾種:(一)觀察法;(二)調查法;(三)心理測驗法。
  管理心理學的研究設計主要有以下幾種類型:(一)實驗研究;(二)相關研究;(三)個案研究;(四)縱貫研究;(五)檔案研究;(六)跨文化研究;(七)評鑑研究。

第2篇 認知管理篇
第三章 組織中的知覺
  為什麼需要瞭解知覺呢?因為知覺會決定人們的行為。在組織中管理者要管理好員工的心,當然需要瞭解人的知覺原理─組織成員分別是如何知覺一件事。否則,管理者的一個行為或措施,被員工做出違反了管理者原意的知覺,那當然無法上下一心去追求組織績效與組織成員福祉。
  真正的外在世界是怎樣的面貌?其實永遠是個謎。感覺與知覺是我們溝通外在世界的一扇窗,我們是透過五官感覺來了解外在世界,但五官感覺同時也侷限了我們對外在世界的認識與經驗。現實是透過人類有限的感官及知覺過程進行過濾、組織、及詮釋。
  人類知覺的心理特徵是:(一)知覺的相對性:1.形象與背景;2.知覺對比;(二)知覺的選擇性;(三)知覺的整體性;(四)知覺的恆常性:1.亮度恆常性;2.大小恆常性;3.形狀恆常性;4.顏色恆常性;5.知覺的組織性。
  人們都會相信自己的知覺、自己的所見所聞都是真的;但是,我們信以為真的知覺卻不一定為真。影響知覺的心理因素主要包括:(一)學習與經驗;(二)選擇性注意;(三)需要與價值;(四)知覺防衛。組織中常見的知覺偏誤主要包括:(一)選擇性注意:1.外界刺激的知覺顯著性;2.知覺者的需求/價值觀:需求對知覺的影響;價值觀對知覺的影響;3.知覺者的期望;(二)刻板印象;(三)歸因偏誤:1.基本的歸因誤謬;2.自利歸因偏誤;(四)其他的知覺偏誤:1.初始效應;2.時近效應;3.月暈偏誤(以偏蓋全誤謬);4.投射偏差。此外,人們為什麼會形成印象?主要原因有:分類以簡化事實;節省注意力資源;社會認同。
  在組織中的知覺偏誤,可能發生在組織的各個環節,包括員工甄選、員工考評、企劃案甄選……等,都可能發生刻板印象、錯誤歸因等知覺偏誤。但這些知覺偏誤的代價通常是相當大的,我們必須盡力去改善知覺偏誤;而要改善知覺偏誤的做法主要有:(一)避免刻板印象;(二)減少錯誤歸因;(三)透過同理心改善知覺;(四)認識自己:周哈里窗之應用。

第四章 組織中的學習與記憶
  學習係指經由訓練或練習,使個體在行為上產生較為持久改變或行為潛勢(behavioral potential)改變的歷程。人類的學習,主要是依循四種基本的學習原理:習慣化;古典制約;操作制約;觀察學習。
  人在組織中的學習是一個基本過程;一個人進到組織,他(她)必須去學習如何執行工作任務及職責、如何與人互動、如何穿著……,才能在組織中生存下去。組織人學習的功能主要有:1.學習可獲得知識與技能;2.學習有助釐清角色知覺;3.學習激勵員工。當員工學習時,他們會獲得外顯知識及內隱知識。外顯知識實際上只是知識冰山的一角,我們在組織中,有很大部分的知識都屬於內隱知識(implicit knowledge),內隱知識是無法用具體言辭來加以表達的知識。
  行為改變技術不僅在訓練動物改變行為上有效,它也可以用來改變在組織中成員的行為。美國的麥當勞(McDonald's Corp.)即是成功利用操作制約的增強原理與行為改變技術來改變員工行為。強化的種類主要有:1.正增強;2.負增強;3.懲罰;4.消弱。不過,懲罰的使用必須特別謹慎。強化的時制主要有:1.增強的延宕:立即強化;延宕強化。2.增強的分配:連續增強;部分增強:部分增強依其增強物的實施。可區分下列四種安排:①固定時距;②固定比率;③變異時距;④變異比率。
  心理學的行為改變技術及強化的時制也可應用於組織管理,以便來降低缺席率、減少意外並改善工作績效。再者,也可應用班都拉(Bandura)的社會學習論,提供行為楷模、習知行為結果和自我強化。此外,許多組織正在將員工學習(教育訓練)從教室移轉到較具經驗性的方法上,亦即實務模擬─做中學。近些年來很多企業強調,唯有踏入工作現場,親身經驗及瞭解實際工作內容,才能落實學習成效。
  記憶係指對因經驗所學得並保留之行為,在需要時不必再加練習即可重現的心理歷程。按當代認知心理學中訊息處理論的解釋,人類的記憶可以分作三個分立的類別:1.感官記憶;2.短期記憶;3.長期記憶;而每一個記憶類別又各自包括三段不同的處理歷程:1.入碼;2.儲存;3.提取。影響記憶的因素主要有:(一)序位效應:1.初始效應;2.時近效應;(二)閃光燈效應(flashbulb effect);(三)萊斯托夫效應(Restorff effect)。
  人的記憶並不是像照相機、攝影機一樣客觀記錄外在世界,而是一種連續性的主動建構歷程;我們並非被動的接收和貯存外界刺激消息,而是會主動添補不足的消息,或去扭曲改變消息,使適合於記憶中既存的知識結構;在記憶作用的各個階段都可能發生扭曲,但通常我們很少覺察這些變化,且會很有信心的相信自己的記憶,是所發生事件的正確記載,但事實上大腦中的基模、劇本等都會影響我們記憶的建構,而這樣的現象也會發生在組織記憶。
  相對於記憶的訊息處理論,另外一個理論「層級處理論」認為,只有單一的記憶系統,而處理的層級愈深,記憶的效果也就愈好。
  遺忘是個重要問題,該遺忘的不能忘,不該遺忘的教訓卻忘記了,這對於個人或組織都可能造成巨大傷害。心理學上對於遺忘的原因,主要有以下六種解釋:(一)保存時距的效果(痕跡論);(二)分心與注意的問題;(三)其他記憶的干擾(干擾論):1.順攝抑制;2.倒攝抑制;(四)情緒或動機因素;(五)遺忘的器質性因素;(六)記憶檢索的困難。
  如果將一個組織比喻為一個人,組織的知識其實一個人的記憶系統,而組織的知識管理其實正與人如何管理自己的記憶、如何根據自己記憶來指導自己有效的行動,有著異曲同工之妙。但人有時不能有效利用記憶中的知識,歸納國內外對組織學習中智障問題,研究發現主要有:(一)結構智障;(二)文化智障;(三)管理智障。

第五章 組織中的決策
  帶人貴在帶心,管理也貴乎管「心」;管理者的個體決策會影響是否能收服員工的「心」。所謂決策(decision making),意思就是作出選擇或決定;是從多個備選方案中作出選擇的過程。決策分析是指決策者依過去經驗,或採歸納推理、或採演繹推理,期能作出最佳選擇之認知判斷過程。
  綜合各家觀點,我們可以將決策程序劃分為七個基本的步驟階段:1.確認問題;2.收集相關資訊;3.發展解決方案;4.評估解決方案;5.選擇最佳方案;6.執行決策;7.追蹤與評估。
  個人決策存在有:一、個別差異,及二、文化差異。在個別差異方面,有學者指出:一個人的決策風格是由兩個向度所構成:(一)思維方式:是理性或直覺;(二)對不確定性的耐受度:高或低。依此二向度2×2就可形成4種主要決策風格:1.命令型;2.分析型;3.概念型;4.行為型。在文化差異方面,西方的個人主義與東方儒家文化下的集體主義,也會影響到一個人的決策。
  組織中的決策有很多類型,根據決策的常規性、包含的風險以及由組織中的什麼人來做決定,可以做以下區分:(一)程式化決策和非程式化決策;(二)確定性決策與不確定性決策;(三)組織管理嚴密的決策和充分授權的決策。
  有關個體決策常見的決策偏差有:(一)確認偏差(confirmation bias);(二)過度自信(overconfidence);(三)可及性偏差(availability bias);(四)代表性偏差(representative bias);(五)定錨偏差(anchoring bias);(六)事後偏差(hindsight bias);(七)承諾升級(escalation of commitment);(八)框架效應(framing effect)。
  管理者要如何來改善其決策呢?羅賓斯(Strphen P. Robbins)提出五點建議:(1)分析情境;(2)瞭解偏差;(3)結合直覺與理性分析;(4)瞭解每種決策風格與情境之適配性;(5)提高創造力。

第3篇 激勵管理篇
第六章 動機與管理
  心理學使用動機這個概念來解釋人們行為的方向性,而管理其實也正是在管理組織中人們行為的方向性。例如,一個人每天忙著到處去吃美食,我們就說他(她)有很強的吃食動機;一個人每天工作十六小時,我們就說他有很強的工作動機或成就動機。而管理正是希望能有效維持或改變員工行為的方向,朝向有績效的工作行為。
  「管理者應如何才能有效管理員工的工作動機?」已成為當代管理者最迫切的重要課題之一。管理者或老闆可能發現到:不同員工有著不同的工作動機。在心理學上,動機(motivation)是指行為的動力──我們的行為開始、維持、朝向某個特定目標、以及終止的內在動力。心理學為什麼使用「動機」這個概念?主要是為:(一)解釋行為的多樣性;(二)建立生物歷程與行為之間的關連;(三)解釋行為的多樣性;(四)從外在的行動推論內在的心理狀態;(五)行動的責任歸屬;(六)解釋人處在逆境為何仍能不屈不撓。
  人類動機的類別主要包括:一、生理性動機:(一)飢餓動機;(二)口渴動機;(三)性動機;(四)母性動機。二、心理性動機:(一)好奇探索動機;(二)成就動機;(三)權力動機;(四)能力動機;(五)親和動機。
  動機理論主要有:一、傳統的動機理論:(一)心理分析論;(二)行為論;(三)人本論,其中一個重要代表是馬斯洛(Maslow)的需求層次論:(1)生物需求(biological needs);(2)安全需求(safety needs);(3)依附需求(attachment needs);(4)自尊需求(esteem needs);(5)知的需求(cognitive needs);(6)美的需求(esthetic needs);(7)自我實現需求(self-actualization needs);(8)超越需求(transcendence needs)。(四)認知論。二、動機自我歸因論;三、動機自我效能論;四、動機的感覺主義;五、公平理論(equity theory);六、期望理論(expectancy theory)。

第七章 激勵理論及其應用
  「激勵」是在管理心理學特別重要的議題之一。激勵(motivation)是指員工工作的意願,是指員工為達成組織目標而付出努力的強度、方向、及持久度的過程。當員工受到激勵,朝向組織的目標持續努力,並堅持達到目標,那麼就更可能達成更好的組織績效與個人績效。
  激勵的理論主要可大分為:(一)需求論;(二)期望論;(三)公平論。
  需求論主張員工存在不同類別或層次的需求,必須要能滿足員工需求,才能有效激勵員工認真工作;需求論主要包括:1.馬斯洛(Maslow)的需求層次論;2.艾德弗(Clayton Alderfer)的 ERG理論。將人類需求區分為:(1)存在(existence)需求;(2)關係(relatedness)需求;及(3)成長(growth)需求。3.McClelland三需求論;4.Herzberg二因子論:(1)激勵因子;(2)保健因子。
  期望論主張員工努力工作的意願高低,係取決於他(她)對於努力工作能否達成績效目標的預期、以及預期達到目標後所將獲得結果對他(她)的吸引力來決定;期望論主要包括:1.Locke的目標設定理論;2.Vroom的期望理論。
  公平論主張員工所知覺到的公平性,對於他(她)是否認真投入工作扮演著重要角色;公平論主要包括:1.亞當斯(Adams)的公平理論;2.布侖(Vroom)的期望理論。為期能有效激勵員工認真工作;激勵理論的實務應用主要包括:一、變動薪酬制;二、技能薪酬制;三、彈性福利制;四、工作再設計及排程設計;五、認同員工方案;六、員工投入方案;七、目標管理。以上這些激勵理論與方案各有其適用員工及工作情境,管理者必須慎選使用適當的激勵方案及措施,才能有效激勵員工的工作動機。

第八章 情緒勞務與管理
  情緒經驗深刻影響我們的生活品質。在當前台灣服務業的總產值,已占國民生產毛額GDP超過七成以上的情況下,工作場域中的情緒與情緒勞務問題尤其愈加值得重視。
  情緒(emotion)是由內在刺激或外在刺激所引發的一種身心激動的狀態。基本的情緒表達,在人類間具有普同性;艾克曼(Paul Ekman, 1972)研究區分出人類情緒的六種基本成分:(一)快樂;(二)悲傷;(三)厭惡/噁心;(四)驚訝;(五)憤怒;(六)恐懼。普拉奇克(Robert Plutchik, 2003)研究則指出,人類有八種基本情緒及八種複合情緒,八種基本情緒分別是:恐懼、驚訝、悲傷、厭惡、憤怒、期待、快樂、接受。八種複合情緒分別是:屈從、畏懼、失望、懊悔、蔑視、攻擊、樂觀、愛。
  心理學裡情緒的理論主要有演化論取向的情緒理論;情緒相對歷程論;生理學取向的情緒理論:1.詹郎二氏情緒論;2.坎巴二氏情緒論;認知論取向的情緒理論:1.斯辛二氏情緒論;2.Lazarus與Zajonc的情緒與認知關係理論。各個情緒理論各自提出了對情緒原因的解釋,管理員工情緒問題就必須針對原因來對症下藥。
  情緒智力是指「監控自己與他人的感受與情緒,區辨它們,並運用這些訊息以引導個人思考與行動的能力」。心理學家梅歐與沙羅威(Mayer & Salovey, 1997)主張情緒智力的內涵包括:1.知覺、評估及表達情緒的能力;2.情緒促進思考的能力;3.瞭解與分析情緒訊息、運用情緒知識的能力;4.調節情緒的能力。高曼(Daniel Goleman)教授及其同僚發展出情緒智力模型,主張情緒智力包括四個面向:1.自我覺察;2.自我管理;3.社會覺察;4.關係管理。
  組織情緒(organizational emotion)的議題是自1980年代才開始受到重視;霍克斯凱德(Hochschild; 1979, 1983)首先提出情緒勞務(emotional labor)的概念指出:情緒勞務是指服務人員在進行服務的過程中,經由自身對於情緒的調節與控制,表現企業組織所要求的特定情緒,來達成其工作任務。根據情緒勞務所動用的情緒資源層次的不同,可區分三種層次的情緒勞務:1.自發的情感行為;2.表層的情感行為;3.深層的情感行為。霍克斯凱德主張員工可以透過兩種方式來進行情緒勞務:1.表層演出(surface acting);2.深層演出(deep acting)。
  莫里斯與菲德曼(Morris & Feldman, 1996)首先提出一個情緒勞務的概念性架構,主張情緒勞務係由四個構面:(一)情緒表達的頻率;(二)對情緒規則的重視程度;(三)情緒表達的多樣性;(四)情緒失調所構成。
  情緒勞務的結果主要有:(一)工作倦怠;(二)情緒耗竭;(三)去人性化;(四)離職意圖。情緒勞務既然是在當代工作職場中不可或缺的一項商品或服務,那麼,我們必須妥善管理情緒勞務。要妥善管理情緒勞務,必須從兩方面相互配合:(一)組織面:1.招募訊息;2.甄選安置;3.員工訓練發展;4.績效激勵;5.紓壓設施;6.員工輔導;7.人本文化。(二)個人面:1.認知管理;2.情緒管理;3.行為管理,來做好自身的情緒勞務管理。

第九章 組織承諾與管理
  承諾(commitment)一詞原係出自社會心理學,後來也被延伸應用到組織與工作職場的領域。當員工的組織承諾愈高,員工在工作上願意付出的努力就愈多,且將有助於組織達成目標。
  組織承諾係指個人認同並投入某一組織之相對強度;Kantor(1968)提出組織承諾的三個要素:1.想繼續保有組織成員身分的強烈慾望;2.相信並接受組織的目標、價值觀及經營理念;3. 願意為了達成組織目標而付出額外努力。此外,Meyer與Allen(1991)提出組織承諾三要素:1.情感承諾;2.續職承諾;3.規範承諾。
  根據Steer(1990)的一項研究調查指出,影響組織承諾的因素有:1.個人特質;2.工作特性;3.工作經驗。另外,Mathieu與Zaiac(1990)在探討影響組織承諾因素如下所述:1.個人特質;2.角色狀態;3.工作特性;4.群體/領導者的關係;5.組織特性。
  組織承諾的一個關鍵影響是在於僱用關係;尤其是,心理契約的實踐或違反將會影響員工對組織的情感承諾。由於心理契約不見諸文字,且又存在文化以及世代的差異,因此,管理者應更努力瞭解員工的心理契約,才能更有效管理員工的組織忠誠與組織承諾。
  不同學者分別提出了組織承諾的相關理論,較具代表性的理論有:(一)Steers(1977)組織承諾前因後果模式,(二)Mowday, Porter & Steers(1982)組織承諾的前因後果模式。另外,由於東西方文化的不同,華人企業員工的組織承諾可能並不同於西方員工之組織承諾。例如,大陸學者凌文輇等人(2001)即主張:華人企業員工的組織承諾的因素結構模型中包含五個因素:(1)情感承諾;(2)規範承諾;(3)經濟承諾;(4)機會承諾;(5)理想承諾。相較於前述Meyer和Allen(1991)組織承諾三要素的模型,另外多了一項「理想承諾」。
  要管理增進員工的組織承諾,主要做法有:一、員工甄選;二、建構優質的組織環境;三、組織理解;四、員工生涯發展管理;五、信任管理。

第十章 組織公民行為與員工偏差行為
  組織公民行為(Organizational Citizenship Behavior, OCB)是指超越員工正常工作角色的行為。此種創新和自發性行動、超越角色規定之行為,是利他且有益於實現組織目標。由於組織系統的設計不可能完美無缺,員工角色內行為並無法充分有效的達成組織目標,所以必須依賴組織成員的角色外行為來彌補組織設計的不足,並促進組織目標的達成。組織公民行為具有下列四種特性:(一)組織公民行為是以外顯行為呈現;(二)組織公民行為是一種角色外行;(三)組織公民行為是組織中正面的利社會行為;(四)組織公民行為不受組織獎懲制度規範。
  有關組織公民行為的構面,受到最多討論及廣泛採用的是歐根的五個構面的主張(Organ, 1988):(一)利他助人(altruism);(二)恪守本分(conscientiousness);(三)預先知會(courtesy);(四)運動家精神(sportsmanship);(五)公民美德(civil virtue)。
  Podsakoff & MacKenzie(1997)提出組織公民行為影響組織或團隊效能之八種正面效果:組織公民行為可以增加同事的生產力;組織公民行為可以增加管理者的生產力;組織公民行為可節省公司資源;組織公民行為可減少維持團隊或組織功能所需花費之資源;組織公民行為可以是團隊成員或是跨工作團隊之協調活動;組織公民行為可能增加組織吸引力和留任人才;組織公民行為可以增加組織績效的穩定性;組織公民行為可增強組織對環境改變之適應力。
  員工偏差行為(employee deviant behavior)是指「員工違反重要組織規範的自發行為,例如偷竊、怠工、威脅、侮辱、撒謊、肢體暴力、性騷擾……等,這類行為會對組織運作或成員福祉帶來負面影響。員工偏差行為會展現在下列各個不同層面:1.生產方面;2.財產所有權方面;3.政治手段方面;4.個人侵犯方面。
  Robinson and Bennett(1995)將員工偏差行為區分為四類:1.生產偏差為;2.財產偏差為;3.政治偏差行為;4.個人攻擊行為。Robinson and Bennett(2000)進一步加以簡併為:1.組織偏差為;2.人際偏差為。員工偏差行為的理論解釋主要有:(一)壓力─情緒模型;(二)因果推理理論。員工偏差行為的起因主要包括:(一)負面情緒;(二)報復─心理契約違反與組織正義被違反;(三)情境因素與個人特質因素。
  常見嚴重的員工偏差行為包括:(一)職場暴力;(二)怠惰和偷竊;(三)騷動與罷工。至於要改善員工偏差行為,可從下列方向著手:(一)組織方面:1.員工甄選;2.維護組織公平性;3.工作契約與心理契約。(二)個人方面:1.認知改變─運用Ellis理情治療法;2.情緒改變─提供正向情緒支持;3.行為改變─運用行為改變技術。

第十一章 組織中的階層、權力與管理
  組織是人們為了實現某些特定目標而形成的制度化團體,它包括政府組織、工業組織、商業組織、或其他民間組織。不管組織的規模大小或活動內容是什麼,它們都有三個共同特徵:1.宗旨;2.人;3.系統結構。一般而言,組織可以分成四個相對獨立的層級,包括:1.基層員工;2.基層主管;3.中層管理者;以及4.高階經理。
  權力(power)是指改變個人或團體行為的能力。亦即,權力是引起他人或團體採取與原來不同的行為的影響力量。依照French & Raven(1958)發展出的權力分類系統,區分五種不同權力:(1)獎賞權;(2)強制權;(3)法定權;(4)專家權;(5)參考權。
  組織中的權力來源主要有五:(一)正式的職位;(二)個人的特質;(三)專業的技能;(四)可利用的資源;(五)社會的影響力。而權力的影響後果主要有:(一)承諾;(二)順從;(三)抗拒。
  管理者在組織中所處的層級不同,會影響其管理功能的行使方式。通常,高階經理關心的主要是長期策略性計畫的制定,如確立公司的總體經營方向等。基層主管的工作重點則是短期戰術性計畫的制定,如設定部門下個月的工作量和日程安排等。同樣地,高階經理關注整個組織的結構設計,而基層主管關注的則是個人和工作團隊的結構設計。
  隨著全球化的競爭與管理思維的進展,人們對基層主管的期望也在發生改變。1960 年以前,基層主管的工作通常只是發號施令、密切監督員工工作的人。但現在有愈來愈多高階經理會將基層主管形容為培訓師、顧問、導師、促進者或教練。當代對基層主管的看法主要包括:(一)關鍵人物(Key person );(二)中間人物(Person in the middle );(三)普通員工(Just another worker);(四)行為專家(Behavioral specialist )。
  為什麼基層主管在當代組織中愈來愈加重要?主要原因有:(一)組織改造工作計畫重點轉向員工基層;(二)組織精簡使許多工作重新分配到基層主管及員工;(三)基層主管作為員工培訓的重要代理人。
  主管大多是由員工晉升而來,管理當局傾向於晉升基層員工,主要是因為他們熟悉組織活動與工作流程,尤其瞭解自己所要管理的人;另外也是因為管理當局也比較瞭解他們。感覺風險是比較小。此外,內部提升還可激勵員工工作士氣。但是許多原先是好員工,在晉升後卻不一定能成為稱職的主管,主要障礙有:1.對於主管角色的錯誤認知;2.未積極做好如何應付要求與干擾之準備;3.尚未具備管理與激勵他人之能力;4.迄未為擔任主管的人際挑戰做好準備。
  管理者應擁有多大權力,才能做好管理工作?事實上,並非權力愈大,管理者表現就愈好。有效能的領導者必須擁有權力的數量,以及不同類型權力如何混合配用。並且,在管理工作上,應審慎使用權力,以與部屬、同事及上司維持良好關係。

第十二章 領導理論與管理實務
  管理貴在管好「員工的心」,而要管理好「員工的心」,領導者應如何領導無疑是特別重要的一個議題。所謂領導,係指「影響、激勵他人,並能夠促成所屬組織達成效能及成功的一種影響力。」本章參考Yukl與Van Fleet(1992)的分類,將領導的理論取向歸納為:特質論;行為論;權變論;新的領導論:1.魅力領導;2.轉型領導;3.願景領導。
  領導的特質論是領導理論的一個早期觀點。過去對於領導者理應具備什麼特質有諸多不同看法,新近的領導研究文獻則指出有效能領導者應具備七種特質:情緒智商;正直;驅力;領導動機;自信;智力;商業知識。
  領導的行為論關切的重點是「領導者有效的行為行動是什麼?」。在1940∼1950年代之間,俄亥俄州立大學的研究者萃取出領導行為的兩個向度:體恤(consideration);主動結構(initiating structure)。此亦即,領導者應該是人際關係取向,抑或工作任務取向比較好?其實兩種領導行為風格各有其優點和缺點。人際關係取向的領導者可能讓部屬有較高的工作滿意度、較低的曠職率、抱怨、及離職率;但相對的,部屬的工作績效可能是較低的。工作取向的領導者則相反。另外一個領導的行為論是依據史金納(B. F. Skinner, 1938)的操作制約所發展的行為改變技術,領導者可使用獎勵、懲罰來改變員工行為。
  領導的權變論觀點則主張:最適當的領導風格取決於情境。領導者通常有自己先天具備的人格特質,而表現於其領導風格;但是,究竟何種領導風格具有較佳領導效能,則必須視情境而定,故領導者必須對組織情況進行正確診斷,並據以調整自己的領導行為風格來配合組織情況。領導的權變論主要包括:費德勒的領導權變模型;領導者─成員交換理論;領導的路徑─目標理論;路徑─目標理論並具體描繪出四種領導風格,以及數個權變要素。這四種領導風格分別是:1.指導;2.支持;3.參與;4.成就取向。路徑─目標理論提出兩個情境變數:1.員工特徵;以及2.員工工作環境的特徵;還有四個權變要素:1.技能與經驗;2.控制觀;3.任務結構;4.團隊動態。
  相對於上述領導理論,新的領導理論主要有:(一)魅力領導:浩斯(1977)首先提出魅力領導的理論,浩斯主張魅力領導者擁有自信,對於自己的理想及信仰堅信不疑,並有影響他人的強烈企圖心。魅力領導主要有三個要素:1.領導者要能夠制定願景;2.魅力領導者必須能夠用個人的熱情來激發他人共同去追求目標。3.魅力領導者透過支持、同理心以及表達信心來協助他人達成目標。
  (二)轉型領導(transformational leadership)是指「著重領導者如何為組織或工作單位創造、傳達以及塑造一個願景,並激勵員工為該願景奮鬥,進而能改變團隊或組織的一種領導方式」。轉型領導主要有四個要素:1.創造策略願景,2.溝通願景,3.為願景樹立模範,4.建立對願景的承諾。
  (三)願景領導(visionary leadership)的一個代表性理論是由沙胥金(Sashkin, 1996)所提出;他指出領導者應能揭示並能帶領員工實現願景。願景領導理論並可應用於:組織的願景領導;個人的願景領導:管理心理學的知識不僅可用於管理組織成員的心,亦可用於您自己身上,管理好您的生涯願景。

第十三章 團體與團體決策
  團體是指兩人以上的組織,其成員彼此互動,以完成目標或符合某要求。團體有四個重要特徵:1.大小;2.目標及價值觀;3.持續時間;4.活動廣度和範圍;根據這些特徵,可組合出不同類別的團體。團體的類別主要包括:(一)功能團體;(二)非正式或興趣團體;(三)任務團體。
  團體作業的類型主要可區分為:(一)加成型作業;(二)連結型作業;(三)分離型作業;(四)複雜作業。
  團體決策在現代組織中愈來愈普遍;團體決策的特性主要包括:1.多樣化的豐富觀點;2.增加對資訊的完整性;3.較易覺察可能的錯誤;4.提高決策被接受的可能性。而團體決策的適用範圍主要有:1.複雜任務;2.需獲配合任務;3.跨不同領域任務;4.開放性任務。
  團體決策的優點主要包括:1.提升決策品質;2.增強對重要資訊的記憶;3.及早發現錯誤與改善錯誤;4.團體決策比個體決策易被廣泛接受。至於影響團體決策品質降低的因素主要有:(一)時間限制;(二)團體迷思;(三)責任分散;(四)從眾壓力;(五)陷入成本;(六)團體偏移;(七)團體成員的同質性。
  常見的團體決策的技術主要包括:一、互動團體法;二、腦力激盪法;三、德菲術;四、名義團體技術;五、電子會議法。而要改進組織中的團體決策,主要方法有:(一)避免個體偏差;(二)避免團體極化與團體迷思;(三)應用決策軟體系統。

第十四章 群體行為與衝突管理
  群體(group)是指兩個或兩個以上為了實現特定目標,相互依存、且有發生互動的一個組合。群體作為一種由有共同目標且發生互動的人們組成的有機體,它所具備的基本特徵主要包括:1.成員目標的共同性;2.群體成員間的相對獨立性;3.群體成員之群體意識性;4.群體之有機組合性。
  人們之所以加入群體,除了個人面的原因,還有組織面的原因。個人面的原因主要包括:1.安全;2.地位;3.自我滿足;4.社會需求;5.權力;或6.實現目標而加入某個群體。組織面的原因則主要是公司必須透過成員的群體合作或團隊協力,才能應付日益激烈的組織競賽。
  但有群體就會有衝突。當兩個群體或兩個以上的個人被放在一起,不論是出於自願或公司指派,就可能因互動磨擦或存在不兼容的目標,而產生衝突(conflict)。衝突的結果可能是雙贏、輸贏或者雙輸。
  在群體中衝突通常是不可能完全避免的;因此,我們對於衝突應有以下幾點正確認識:1.適量的衝突是一種健康徵召;2.衝突雙方並不一定有絕對對錯;3.誠實面對自己的感覺感受;4.同理心─站在對方的立場去觀看世界;5.逃避衝突不會真正解決問題;6.體認相互原諒及包容的重要性。
  衝突有個體內衝突、人際間衝突、群體間衝突及組織間衝突。個體內的衝突形式主要有四:(一)雙趨衝突;(二)雙避衝突;(三)趨避衝突;(四)雙重趨避衝突。至於在組織中的群體衝突,其衝突的來源主要包括:1.不相容的目標;2.差異性;3.任務相依性;4.競爭有限資源;5.規定模糊;6.溝通問題。
  衝突關係的類型有:1.雙贏取向的衝突關係;2.輸贏取向的衝突關係。人際衝突的管理風格主要有五種:1.問題解決;2.規避;3.暴力;4.屈從;5.妥協。另外,衝突管理風格存在有文化上與性別上的差異。
  管理衝突的方法主要有:(一)強調上位目標;(二)降低差異性;(三)改善溝通與瞭解;(四)降低任務相依性;(五)增加資源;(六)釐清規定和程序;(七)透過協商解決衝突。

第5篇 組織管理篇
第十五章 組織文化
  組職文化(organizational culture)是由組織成員所共享的價值系統。組織其實就像是一個人,擁有各自不同的人格特質;組織文化對於決定員工的行為,扮演相當具決定性的角色。有趣的是,視文化為一個會影響員工行為與態度的獨立變項,則是源起於50年前的機構化(institutionalization)概念。綜合Schein、Hofstede等人的概念,我們可以將組織文化定義為「存在於特定組織內具公開、集體及共享性之意義系統;它可為組織提供一個歷史的詮釋框架,並可用以有效處理組織內部及外部的問題。」
  Hawkins(1997)提出文化層級論,並以水蓮(water-lily)圖來統合及表示組織文化的層級與內涵。依據水蓮花的外顯性與內隱性,加以區分為花、葉、莖、根四個部分,可用以代表組織文化的四個層級。組織文化形成的影響因素主要包括:(一)創辦人的角色;(二)組織中的神話軼事;(三)組織識別標誌;(四)語言;(五)規章制度與規範;(六)工作環境的空間設計;(七)經營管理行為。
  組織文化是從組織創建開始,慢慢的進行發展與改變。在此一發展的過程中,其實是存在兩個相反的力量,一是組織文化對員工的影響力量,另一則是員工對組織文化的影響力量。
  文化是組織成員所共同抱持的意義體系,但是當組織的規模愈來愈大,組織中就可能有其他次文化的出現;其實大部分的大型組織中都存在有主文化和次文化。組織文化的類型可概分為:(一)沙漠型的組織文化;(二)俱樂部型的組織文化;(三)獨裁型的組織文化;(四)平衡型的組織文化。在維護組織文化上,有三個重要因素:(一)甄選實務;(二)員工訓練發展;(三)高階管理階層的措施。由於帶人貴在帶心,管理貴在管心,當代公司更應戮力去建立一個重視道德的組織文化。要建立一個更加重視道德的文化主要作法有:1.以身作則;2.釐清組織對道德的期望;3.提供道德訓練;4.公開運用獎懲;5.提供保護機制;6.建立快速回應顧客的組織文化。
  快速回應與組織績效具有重要關聯性;在當代服務型社會底下,企業組織要塑造快速回應顧客文化,主要應掌握的變項有:1.員工人格特質;2.降低正式化程度;3.賦權;4.同理心技巧;5.釐清員工角色。
  如果想塑造更加回應顧客的文化,管理當局的具體作法包括:1.甄選;2.結構設計;3.賦權;4.領導;5.績效評估;6.酬賞系統。
  水能載舟,亦能覆舟。組織文化的正面影響主要有:(一)整合作用;(二)提升績效作用;(三)完善組織作用;(四)形塑產品作用。至於組織文化的負面影響,則主要包括:(一)阻礙變革;(二)阻礙員工多樣化;(三)阻礙購併。
  組織文化管理是管理中另一隻看不見的手,組織文化當然需要加以管理,期能順應內外環境之需求。當然,在甄選新進員工,既注意這些員工是否適合於組織文化,更不要只引進完全一樣的人,而淪於一言堂;組織文化的管理確實是個複雜問題。

第十六章 組織變革與發展
  為因應當代環境的快速改變,組織變革的週期也愈加快速;愈來愈多組織必須認真面對及因應組織變革,而要成功推動組織變革,更需要能成功管理組織成員的「心」。變革所牽涉的層面,幾乎涵蓋組織行為所有的層面。舉凡態度、激勵、工作團隊、溝通、領導、組織結構、人力資源實務,以及組織文化等,變革總是一直再發生。
  組織變革(organizational change)是指組織為提高生產效能,脫離目前狀態,而朝向未來希望達成的某種狀態移動的過程。組織變革的種類基本上可分為三種:1.結構的變革;2.人員的變革;3.技術的變革。而組織變革的原因主要有:(一)全球化;(二)技術革新的改變;(三)資訊科技的改變;(四)勞動力的改變;(五)僱用關係的改變;(六)組織戰略的改變;(七)組織規模和組織發展階段的改變。
  組織變革的方法主要有三:(一)勒溫(Kurt Lewin)的力場分析模型;(二)行動研究取向;(三)Kotter的八步驟變革計畫。
  社會心理學家勒溫(Kurt Lewin, 1951)發展出力場分析模型(force field analysis model),他指出組織變革涉及三個階段的歷程:1.解凍;2.改變;3.再結凍。
  勒溫(Lewin)除了提出上述的力場分析模型,另外他還提出了行動研究取向(action research approach)的變革過程建議。
行動研究取向是包括四個步驟的歷程:(一)形成案主─顧問關係;(二)診斷變革需求;(三)引介干預行動;(四)評估及穩定變革。
  Kotter的八步驟變革計畫則是將勒溫的三階段步驟更細緻化為八個步驟,對欲進行變革管理者提供了更詳細的指引計畫。
  組織變革的助力主要有:(一)產業競爭;(二)全球化;(三)政治經濟的力量;(四)人口學與社會的力量;(五)人權與道德倫理的力量。組織變革中的阻力主要有:(一)個人層面(組織成員);以及(二)組織層面(組織制度結構)阻礙了組織的變革。在個人層面的因素包括:1.直接成本;2.維護面子;3.恐懼未知;4.行為慣性;5.選擇性資訊處理。在組織層面的因素包括:1.保守型組織文化;2.不一致的制度系統,3.不一致的團體規範。
  要克服組織變革阻力的主要方法有:(一)加強對員工的教育及溝通;(二)參與及授權;(三)人力資源部門要協力為組織變革創造有利條件;(四)適當地運用激勵手段;(五)引入變革代理人;(六)協議和談判;(七)高壓手段。
  最後,除了組織需要變革,個人其實也需要變革。因此,我們也要為個人未來生涯之路提供一些實際的構想:(一)瞭解您的價值觀與需求;(二)瞭解您的勝任能力;(三)瞭解職業市場需求;(四)訂定個人未來職業生涯目標;(五)經營開拓您的社會關係網絡;(六)提高您的就業競爭力;(七)按步就班朝向目標邁進。

第十七章 華人組織管理實務
  不論是在古代或在當代的組織行為領域,都在尋求什麼才是有效的領導,長久以來的探討也累積了相當豐碩的研究成果。這些源自西方(尤其是美國)研究,所建立的領導理論,具備全世界之普同性,但是,隨著美國經濟版圖的擴張,美式領導理論的內容與作法,一旦鑲嵌到不同文化底下,卻不見得是有效的領導行為,例如,華人文化底下的組織領導。
  華人主要有兩種領導方式:(一)家長式領導,而其中具有三個重要成分:仁慈領導、及德行領導、威權領導。在華人企業中,領導者與部屬之間具有「上尊下卑」的關係;亦即,華人企業的上下權力距離頗大,而這與西方傳統理論所強調上下平等的立場迥然不同;(二)差序式領導又可稱為「差序格局」,華人領導者對員工的親疏遠近關係之分類依據有三:1.關係;2.忠誠;3.能力,根據上述三個分類標準將員工區分為:1.自己人(家人、親戚或朋友);2.外人(一般陌生人)。由於華人領導者在儒家文化的影響之下,對於員工會有由不同的親疏遠近關係,而分別採取不同的對待和差別待遇。而華人領導又包含三個領導因素:個人品德、工作績效、以及團體維繫。
  組織忠誠的意涵:(一)對組織忠誠;(二)對組織中的不同對象忠誠。效忠組織,意指組織成員對組織本身的忠誠;而組織中對其他對象忠誠,表示組織中的成員除了效忠組織外,還可能對組織中不同對象的效忠,如效忠最高主管、效忠部門、或效忠直屬主管等。華人員工的忠誠與西方企業組織員工的忠誠可能並不相同。
  華人企業員工的組織承諾,明顯不同於西方企業員工的組織承諾。由大陸學者對大陸企業員工的調查顯示,大陸華人企業員工的組織承諾包含五個因素:(1)情感承諾;(2)規範承諾;(3)經濟承諾;(4)機會承諾;(5)理想承諾。其中經濟承諾和機會承諾在意義上相當於續職承諾,故在華人組織多了一項「理想承諾」。因此,在華人組織中實施德行領導和願景領導,可能更有助於提高華人員工的組織承諾。
賴惠德
台灣大學心理學研究所博士
佛光大學心理學系副教授