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課程查詢 / 創意與創新管理



第一篇 概念篇 創意與創新的概念
第1章 創意與創新的意義
 第一節 創意是什麼
 第二節 創新是什麼
 第三節 創意與創新的差別
 第四節 為何要創新
 第五節 創新管理的系統觀念
第二篇 基礎篇 創新的理論
第2章 創新的基本理論
 第一節 創新的意涵
 第二節 創新的管理
 第三節 創新的類型與原則
 第四節 創新理論的分類
 第五節 創新與企業營運模式之關係
第3章 創造力的開發
 第一節 創造力的意涵
 第二節 創造力的形成與開發
 第三節 創造力的擴散
 第四節 創造力與企業競爭力之關係
第4章 知識管理與創新
 第一節 知識管理的意涵
 第二節 融入顧客需求的知識管理
 第三節 知識管理與價值創新的關係
 第四節 知識管理與價值創造的策略
第三篇 建構篇 創意的發展與創新的活動
第5章 創新藍圖的管理
 第一節 創新藍圖的意涵
 第二節 創新藍圖的各個階段
 第三節 創新藍圖的階段管理
第6章 創意與創新的發展技巧
 第一節 創新六部曲
 第二節 創新矩陣
 第三節 創新過程管理
 第四節 激發創意與創新的技巧
第7章 流程管理與創新技巧
 第一節 流程創新的意涵
 第二節 流程創新程序的影響因素
 第三節 流程創新的階段與過程
第8章 市場活動的創新技巧
 第一節 市場需求分析
 第二節 市場機會分析
 第三節 市場創新要素與評估
 第四節 市場創新的困境
 第五節 市場創新策略
第四篇 管理篇 創新的組織與管理
第9章 創新者的發展與培養
 第一節 無創新能力者的藉口
 第二節 成功創新者的特色
 第三節 創新者應具備的技能
 第四節 創新者的自我鍛鍊
 第五節 創新者的成長與發展
第10章 創新主管的管理與領導
 第一節 優秀創新主管的特色
 第二節 創新主管的用人方案
 第三節 高階主管的創新需求與角色
 第四節 創新員工的管理
 第五節 創新主管的領導
第11章 創新的組織與文化
 第一節 創新組織面臨的挑戰
 第二節 創新組織的概念建構
 第三節 創新精神的打造
 第四節 創新組織的營運與系統
 第五節 創新組織的文化建構方式
第12章 創新的策略與執行
 第一節 創新的方向與策略
 第二節 影響創新策略的因子
 第三節 創新的策略檢討
 第四節 創新績效的衡量
 第五節 創新的執行
第五篇 應用篇 創新的應用與實務
第13章 創新事業的建構與發展
 第一節 創業的動機與要素
 第二節 創新事業的成功模式
 第三節 創新事業的建構
 第四節 創新事業的管理
 第五節 創新事業的維持
第14章 數位時代的創新與創業
 第一節 數位時代的價值創造
 第二節 數位時代的創新工具與潮流
 第三節 網路與創新活動
 第四節 數位時代的創業
 第五節 數位創新的落實
第15章 創新理念的維持與發展
 第一節 創新不足的困擾
 第二節 持續創新的困難
 第三節 驅動長期創新理念的要素
 第四節  創新的永續動力
書封面
第一篇 概念篇 創意與創新的概念
第1章 創意與創新的意義
  在這個章節要先針對創意與創新做清楚的觀念釐清,然後再說明為何要創新,以及建立一個創新管理的系統觀念。 首先,要把創意運用到工作上,而且要能很成功,必須符合三個特性,也就是相關性、原創性、衝擊性。
  創新,就是「將創意形成具體的成果或產品,能為顧客帶來新的價值,並且得到公眾認可。」因此在這個定義下,創新行為涉及新思想、新發明的產生,這也包含了產品設計、試製、生產、行銷和市場化等系列活動,而構成了一個關係複雜的交互網路。
  創新的理由包含了提高獲利、獲取知識、提升品牌、強化關係與活化組織。創意與創新管理在本教材的歸類下,分為概念、基礎、建構、管理、應用這幾篇,其中,概念篇主要闡釋創意與創新的概念以及其中的差異。基礎篇主要說明創新的基本理論,其中包含了創新、創造力與知識管理等相關理論。建構篇主要探討的是如何建構創新的能力,這裡包含了各種發展模式與發展技巧。至於管理篇主要說明創新的組織與管理,因為沒有好的管理,即使有好的技巧也無法讓創新活動落實在組織內。在最後一篇為應用篇,應用篇主要目的在於落實創新的最後一個步驟,就是創業與發展,在這裡主要說明怎樣創業、怎樣在數位時代應用,怎樣讓這些創新的理念維持與發展。

第二篇 基礎篇 創新的理論
第2章 創新的基本理論
  本章目的,在於使讀者能夠瞭解在激烈的市場競爭中,企業商品的銷售不再是最終的經營目的,而是代表與顧客聯繫的開始,未來能夠找到顧客全新的需求,並且迅速與正確的提供產品或服務,才是在微利時代的競爭市場,勝出的關鍵,因此,從顧客的需求衍生出更多其他的潛在需求,並進而滿足他,是企業未來永續經營與不斷成長的重要契機。
  企業如果想要進行創新,必須包含創意發想階段、商業化階段與實現創新階段等三個階段。而企業創新需要整體組織的參與,才能使創新成功,例如人力資源部門必須參與,因為其必須配合進行人事作業方面的創新,相同的情況亦發生在會計部門,必須配合新的方式撰寫會計報告,減少財務報表,加速企劃案審核程序,評量新設備的投資報酬率。企業創新的類型通常分類為加值創新、不連續創新、結構創新、系統創新、基本創新、破壞性創新。
  企業若從事科技創新,通常以四種構面來區分創新:產品創新(product innovation)vs.對流程創新(process innovation)、激進式創新(radical innovation)vs.漸進式創新(incremental innovation)、能力強化創新(competence enhancing innovation)vs.能力摧毀創新(competence destroying innovation)、結構性創新(architectural innovation)vs.元件創新(component innovation)。而創新理論的分類包括熊彼得之創新理論、波特之創新理論、破壞性創新理論、資源、流程與價值理論、價值鏈演進理論。創新的企業對於現金、間接利益與風險的分配方式不同,可以發展出整合者、協調者、授權者等三種創新的營運模式,而謹慎選擇經營模式是很重要的,因為創新模式對於影響收益的因素有很重大的影響,以下列出影響收益的因素:1.成功達成回收的可能性。2.收益的金額。3.商業化時各部門如何分配收益與風險。

第3章 創造力的開發
  創造力是創新的一個基本要素,它是創新的出發點,許多企業最關心的一件事就是如何產生更多更好的想法,亦即如何變得更有創造力。在企業或個人感受到市場急遽轉變的當下,企業必須透過創造力在新舊市場之間找出創意,方能在市場改變下生存下去,為了因應我們所面臨市場轉變的時代,成為創新與創意概念的實踐者,有以下作為:找出創意與創新的概念、包裝創意與創新的概念、傳遞創意與創新的概念、實現創意與創新的概念、創意與創新概念的商業化。
  企業所產生的創新,例如一個新觀念、新方案或新產品,要被其他人接納,往往都很困難的,甚至必須經過好幾年的時間,才能獲得廣泛的接受。因此,許多企業創新的共同問題,就是如何加速創新事物的「擴散」。創新擴散是一項創新事物透過特定溝通管道,於一段時間內在社會體系中的某些成員之間傳播的過程,其包括四大要素,分別是創新、溝通管道、時間、社會體系。
  當企業擁有比競爭對手更為優勢的競爭力時,就能夠更快速、更有效地解決顧客的任何問題與滿足顧客渴望的需求。然而企業要想維持高度的競爭力,就必須持續不斷地增加企業本身的競爭能力、知識、經驗與專長,以為顧客創造出更高的價值。企業為了提升創新能力、決策能力、執行能力及管理能力,就必須建構良好的人力資源管理與激勵獎賞,並和創新能力、決策能力、執行能力與管理能力相連結起來,使獎賞分明並鼓勵員工認知到唯有真正的努力才能獲得獎賞與讚美,因而塑造出企業創新文化,以為提升或維持企業的核心競爭力。

第4章 知識管理與創新
  知識管理的目的乃是利用知識資料庫的建立,以提供企業組織內部人員的充分使用及創造更多有價值的知識或商品/服務/活動,甚至於可以改進創意、提高品質、降低成本、提升決策速度、改進作業效率及提高顧客滿意與顧客價值,但是也需要預防知識外洩。企業知識可分為有形知識與無形知識兩種,而知識管理最重要的管理重點,乃是如何將無形知識經由科技工具加以轉化為有形知識,以形成企業的知識資訊網,同時這個資訊網裡的知識必須不會失真或有所保留,能夠呈現出其價值,所以不論是生產力、成本績效、品質績效、快速回應效率、創意與創新觀念、組織學習績效、流程績效、或是顧客價值,都應該放在關鍵價值上,才是企業進行知識管理的目的。
  現今企業經營管理階層若要經由知識管理強化企業創新能力,就必須先培養員工在工作方面的洞察力,並且經常將危機意識灌輸給全體員工,以積極的態度在有限的不穩定環境中經營,藉此激發企業與員工的創新能力。另外知識管理具有知識動態的能量特性,所以知識的移轉本質上是一種服務型態,並非像企業提供服務給顧客,是增加顧客價值的結果,當然看不到企業提供服務的過程及任何創新服務經驗。加上知識的轉移必須經過彼此的互動,然後留給顧客智慧、經驗或結果,這就是知識移轉不同於傳統提供服務的差異點,因此,21世紀的產業趨勢,已變成顧客由知識移轉或提供服務過程中,獲取有用的知識、智慧和技術。
  企業推展知識管理成功的關鍵,是企業必須建構良好的組織結構、推動良好的人員交流互動情境、運用適宜的良好資訊工具、傑出良好的領導統御及擬定實施良好的知識管理策略。創新價值是政府希望藉由此創新價值政策,鼓勵國內廠商致力於產品創新及提供高附加價值的產品,以提升台灣產品的國際形象。在這個市場多變、科技日新月異、競爭速度極為快速的時代,企業不應陶醉於過去的成功,應該靠著敏銳的反應與創意思考去進行價值創新,只有創新、永續創新才能夠促使企業在此瞬息萬變的環境中屹立不搖。而在數位經濟時代裡,企業更為了因應變動快速與諸多的挑戰與考驗,在企業的文化、政策、策略、目標、制度、流程、商品等方面,因應競爭環境的變動而變動,但其中只有企業的核心價值是保持不變的。

第三篇 建構篇 創意的發展與創新的活動
第5章 創新藍圖的管理
  企業在規劃技術性產品創新的方法上,其所需要的核心要求可歸納為九種,而這九種要求是創新藍圖的基本意涵,包括以明確目標為導向、創意品質勝於創意數量、為未來設計、利用現有優勢、設立透明與標準化程序、客觀與邏輯地選取創意、處理不確定性、市場與科技演變同步、開放態度與激勵創意。創新藍圖共分為七大階段,各個階段突顯規劃單元之間在邏輯上的分界。每個階段皆需進行特定的規劃活動。由於市場、技術及企業發展規模與效應並非靜止不動,因此階段一、二、七可週期性地重複;而階段三、四、五與六,則屬企業產品規劃過程內的持續性活動,而不同的階段彼此相互交錯,並非個別獨立,可以單獨或同時進行。
  在進行企業創新藍圖的階段管理時,個別的規劃階段有部分是平行使用,並交互連結成一個網路,尤其是「創意產生」和「創意細部化」兩個階段,在現實中經常互相交錯;或者同時被運用在同一個工作步驟中,例如,「創意評估」以及「概念評估」兩階段也多有重疊和重複。企業在設立目標時,必須認清企業當時所處的情勢、確定創新目標以及界定策略的範圍。以一個適合週期性和循環的規劃來看,創新策略一開始是原始資訊,但同時也具有規劃目的。接下來必須調查企業的優勢或潛能,一方面是企業產品創新的基礎,另一方面透過將優勢或潛能與企業目標和策略互相比照,可以很明顯地看出哪些是急需透過創新規劃來平衡的重點。

第6章 創意與創新的發展技巧
  企業在進行創新發展的過程中,如果要使所創新的商品能夠成功上市,必須遵守創新決策的六大階段,包括問題或需求的認知階段、基礎研究和應用研究階段、發展階段、商業化階段、擴散和接受的階段、後果階段。為使企業創新活動能夠執行與推展得順利,避免叫好但不叫座,沒有帶來預期的利潤與地位的情形發生,企業可利用競爭工程的創新發模式來協助,以發展出具有內部與外部潛力的創新概念或商品。競爭工程的創新發展模式有七個步驟,可以將如何分析解決問題所需的創新能力予以呈現,以利高階經營管理階層與創新團隊領導人可以清晰地瞭解到其企業組織要解決問題、排除壓力所應具備的創新能力集合,進而制訂出較具實現可能性的創新能力集合之發展策略,然後再據以轉型、改造與蛻變為勇於接受競爭挑戰與富有競爭精神的企業。競爭工程的創新發展模式的七個步驟,包括確認面臨競爭與未來挑戰問題、競爭工程研究與創新能力分析、競爭工程與創新發展策略、執行創新發展策略、創新發展的過程監測、異常排除與持續改進、經營管理創新團隊的運作。
  企業創新矩陣圖中以組織結構與創新要求的關係,形成四種的創新構面,彼此間的關係產生對企業的四種影響,分別是創新的推力、創新的基礎、創新的障礙以及創新的陷阱或是助力。究竟企業創新的點子是怎麼想出來的?為什麼有人輕而易舉就能想得,有人卻挖空心思怎麼都想不出來,最主要原因是在於你會不會思考,也許參考別人的經驗,借助別人的觀點,然後轉化為自己的想法,就能想出好的創新點子。為了激發創意與創新,有以下技巧,包括廣泛的閱讀、借助專家的證據、從不同觀點去看問題、集中意識思考問題、掌握不同事物之間的關係、創意不斷從單向思考中解放,可以幫助我們產生源源不絕的好點子。

第7章 流程管理與創新技巧
  任何具有創新績效的企業,其創新機會與推展並不容易而且絕對不是靠運氣就能進行創新活動,而是必須先管理好流程的互動,及建立質疑的企業文化,才能夠促進與鼓勵創新。至於什麼是流程?乃指企業之活動與資源的組織方式,其目的為協調企業各個前後相關作業之功能,使前後相關作業功能得以互為支援、協助與配合,進而達成其企業目標與願景的實現,當然更是容許各個作業能夠創新發展,以使其企業的利益關係人均能獲得滿意,並為其企業與利益關係人創造價值。
  企業流程創新的內涵,包括確認事業流程、創新精神乃是流程創新的動力來源、流程創新的模式、創新團隊的組成與管理、產生創新流程的想法與實施。另外,企業創新的程序是由創新的類型、創新的重要性、創新所需耗費的時間、創新的方式、組織可運用的資源、組織架構的特性以及科技和市場因素所決定。企業流程創新程序則包含四個階段,分別是構想—概念—發明階段、前置階段、企劃階段與執行階段。

第8章 市場活動的創新技巧
  企業在進行市場需求分析時,包括1.在分析未來市場需求時,必須先就創新領域的未來發展進行分析,然後從概略到仔細,逐層分析創新領域內的趨勢。2.以未來預測為基礎,進行機會分析,確定所設定領域的未來創新潛能。3.根據內部與外部的創新潛能,評估創意市場潛能、企業特有的能力、實行創意的策略性等。有些企業創新從首度推出到被廣泛採用,只花了數年時間,但是其他消費性創新卻僅有不到20%的接受率。到底是創新的哪些屬性,影響到它們的接受率?創新的接受率是指社會體系成員接受創新的相對速度,通常是以某段時間內接受創新的總人數來衡量。一般來說,個人做決策會較企業團體做決定更為快速。參與決策的人數愈多,接受創新與否的過程愈慢。因此,加快創新接受率的方法之一,就是要嘗試改變做決策的單位型態,使得更少個體參與決策。創新擴散的溝通管道,同樣會影響到創新接受率。一個社會體系的特性,同樣也會影響到創新接受率。
  企業進行市場機會分析的目的,在於發掘創新潛能(如圖8-3)。來自於規劃步驟尋找未來需求的未來預測,以及目標行程中的企業優勢之界定,就是該階段的輸入資料。企業的創新潛能是透過問題創意或解答創意來發掘的。所謂問題創意係指未來的問題或顧客需求,而這個問題或顧客需求是未來預測的成果,且至今還沒有足以解決該問題或滿足需求的解答。而所謂的解答創意,係指一種新的技術性解答原則,而這種新的創意解答,尚未找到合適的適用範圍。問題創意和解答創意的結合,原則上是找尋解答的要素。Eversheim(2005)發現企業要分析未來預測和企業優勢,除了直覺式的創意激發方式以外,還可以使用與未來預測條件有關的方式進行。
  在緊密的組織下,創新範圍已不僅是專注在創新這一個點上,或創新想法的實現,也不再只是一個部門的事,或一個命令,如今已經擴大演變成為是一整個組織的問題。以至於創新必須經過很多人的干涉,還要通過層層會議的討論,又得需要一堆的高層審核批准。最後卻在與舊有慣例相違背,甚至是會侵害到企業某一部份利益時,還是可能被否決擱置。因此可以發覺在這樣的企業組織環境之下,大企業卻明顯的呈現與本身龐大資源不相稱的創新成果,不若小型企業的創新則是較為容易有效的,其中關鍵的差別則是在於組織規模,不僅完全無助於企業的創新表現,而且還會產生嚴重的牽制。

第四篇 管理篇 創新的組織與管理
第9章 創新者的發展與培養
  本章的概念在於瞭解一個成功創新者應該怎樣經營自己,從檢討無創新能力者的問題,到瞭解成功創新者的特色,創新者應該具備的技能,以及創新者的自我鍛鍊到創新者的成長與發展。
  我們在瞭解了無創新能力者的一堆藉口後,其實可以發現背後原因是害怕、自信不足、滿足現狀與高估自己。反過來說,成功的創新者通常是認知能力強、對環境反應敏感、說服力十足、不依賴過去光環與企圖心旺盛等幾個特色。有旺盛企圖心的人通常會循以下路徑攀爬前進,分別為向上攀升、創造平衡與傳遞火炬。
  創新者具備的技能有五類,分別為聯想、質疑、觀察、實驗與建立人脈等五種,其中,聯想力就像DNA的雙股螺旋骨幹,質疑、觀察、實驗、建立人脈這四種活動,圍繞著這個骨幹,協助培養創新構想。
  要培養創新的能耐與力量,可以嘗試用以下方式鍛鍊自己的創新能力,分別為經常反思、練習寫創業企劃書、累積三到五年工作經驗、多參加社團累積人脈與辦活動等五種。
  突破性創新是由三個不同階段組成的,分別為發現、育成、加速三個部分,這也是創新者成長的路徑。

第10章 創新主管的管理與領導
  如何管理那些有天賦、有潛力的人,使其超越自我,發揮更大的創意,但是又配合組織發展,是很難的。基本上,創意人直來直往,很少會包裝自己的批評與埋怨,但是面對他人的批評卻又十分敏感,因此本章從創新主管的特色、用人方案、滿足高階主管的需求到創新員工的管理與領導。
  領導人要改善創新活動的績效,就要了解員工與部門的能力,設法彌補不足之處。有效率的創新領導人都應該具備接受模稜兩可、評估能力與接納風險、有能力快速又有效率的評估個人、有能力平衡熱情與客觀、有能力改變。
  主管可以透過僱用學得慢的人、僱用令人感覺不舒服甚至討厭的人、僱用可能不需要的人、利用面談機會發掘新想法策略、鼓勵員工不理會甚至挑戰上司或同事、錄用一些樂觀的人,並讓他們相互較勁、獎勵成功與失敗,但先懲罰光說不做的人、做一些可能會失敗的事,並且說服自己與同事一定會成功、想些荒謬不切實際的事,並且設法實現、避開所有只想談賺不賺錢的客戶或評論家、別想從萬事通那邊學東西、忘掉過去,特別是以往的輝煌成就這些方法來刺激創新。
  高階主管面對創新需求考慮的方向有,尋找破壞性機會門檻、挖掘尚未消費的新市場、嘗試低階市場的可能性、讓顧客覺得輕鬆方便,物超所值、依顧客想完成的工作做市場區隔、改變競爭基礎、不受制於產業標準或合約、思考資源流程與價值、行銷通路能否配合、選擇最合適的管理者、及早提出可行策略、對成長要有耐性。
  創新員工管理概念主要從一個自主性、主動性的角度來最大程度發揮創新員工,使其自我管理,其概念包含了發掘、測試、互動、輔導員應用、合作圈建立、部屬、掌握幾種方式。
  領導人在面對創新活動時,必須在幾個重點上擔負起責任,才不負一個領導者這個位置,這幾個重點分別是說服組織、分配資源、選擇創新的營運模式、重新塑造霸主、專注正確的事情、找對人做對事、處理風險。

第11章 創新的組織與文化
  本章承接前面關於創新者、創新主管的概念邏輯,在「組織」這個部分進行探討,將分別從創新組織面臨的挑戰、創新組織的概念架構、創新精神的打造、創新組織的營運與系統以及創新組織的文化建構方式幾個方向說明。
  創新組織的要素分為人員、架構、制度與文化四類,這四類要素對創新都有相當大的影響,比如說,人員部屬的抉擇,將為公司開創新的專長領域,架構會左右組織的彈性,制度顯示組織重視哪些層面的績效,而文化則形成員工渴求的價值觀。創新組織與核心組織彼此之間有一定的概念差距,創新組織除了會面臨到原有組織的排斥問題外,還要面臨自己的挑戰,這包含了忘記、藉助與學習。
  有一體適用的促進創新組織架構,但公司採行的組織架構必須適當而能夠應付面臨的創新挑戰。概括而言,促進創新的組織架構可以達成以下四種策略目標包含激發創新、護育創新、引導創新、強化創新。
  打造充滿創業精神的工作環境,就必須做五件事,分別是用策略與目標激發員工的創新精神、企業要大,企業組織結構要小、建立重視創新精神的信念、鼓勵多元化思考、充分運用知識。
  有效的創新系統必須肩負五個任務,才能在正確的運作管道中發揮效益,這五個創新系統的任務分別是增加創新流程的效率、在組織內部與外部顧客間建構適當的溝通管道、協調專案計畫與團隊、學習、統合組織內部眾多機構的目標。
  經理人必須就平衡不平衡、穩定與改變、專注與多元、紀律與驚奇、自豪與威脅、保守與冒險、指導與自由、控制與信任這幾個文化元素自行拿捏該如何創造創新的組織文化。

第12章 創新的策略與執行
  本章的主旨,在於探討創新的策略,所謂創新的策略是指創新的方向與分析的方法。從創新的方向開始探討,到瞭解影響創新策略的因子,到創新策略的檢討以及創新績效的衡量均做一說明,到最後,針對創新的執行做一結尾。
  一般來說創新的方向可以粗略的分為十種,這些方向也可以解釋成創新的策略,分別是策略創新、製造創新、行銷創新、結構創新、科技創新、競爭創新、人力資源創新、衡量與目標創新、利潤乘數創新與專利權收入創新。
  影響創新策略的因子,分別是動機、能力與政府手段三類,如果我們把三項因素進行組合分析,我們可以發現創新策略會因為這些因素面臨四種不同的情況,分別產生「溫床:動機與能力很充足」、「尋找目標:創新者開發或拓展創新的能力受到束縛」、「尋找錢:創新者缺乏開發或拓展創新的動機」、「兩難:創新者既欠缺能力,又缺乏動機」四種狀況。
  價值曲線對於瞭解創新是否能產生新的市場空間,是一種強大的工具,它以圖表描繪某公司或行業向顧客提供產品或服務的方式,並根據定義該行業或類別競爭方式的關鍵性成功因素,反應某個產品或服務的創新表現與其他替代品的關係。
  創新活動績效衡量常碰到的障礙包括基本商業模式有誤、避免衡量錯誤變數、主觀衡量方式應該限制、未善用科技力量、誤以為資訊可以取代一切、使用衡量系統的方法錯誤、使用錯誤的資料等幾種。
  創新的十大指標公式,分別為存活率、成功率或打擊率、研發創新效能的比率、研發創新重點的比率、創新銷售的比率、新意投資比率、創新組合、過程管線的流動、每位員工的創新收入、創新報酬率。
  創新的執行可以分為六個部分來瞭解,分別為畫出現金曲線、瞭解創新組合的成分、指派領導人或是自己領導、重新思考常用的創新模式、找出現金陷阱、重新思考對風險的觀點。

第五篇 應用篇 創新的應用與實務
第13章 創新事業的建構與發展
  本章主要針對創新的實踐,也就是創業進行說明,從創業的動機與要素開始說明、到創新事業的成功模式、創新事業的建議以及創新事業的管理與維持,進行整個關連程序的說明。
  創業的動機因素分別為:成就、福利、地位、金錢、逃離、自由與角色塑造幾類,但是真正的創業要素是「構想能力」,磨練構想能力該怎麼做呢?方法包含了隨時反問自己與檢討想法、不斷接近有構想能力的人、當設定問題後,設想自己該如何處理這三項。
  我們透過幾個問題的回答瞭解創業成功的模式,分別是如何打敗最強的競爭對手、顧客想要買什麼樣的產品、誰是我們的產品最好的顧客、哪些活動我們應該內部自己做、如何才能維持競爭優勢和利潤、新事業最好的組織結構是什麼?如何確保策略發展的細節正確?哪些投資人會幫我們成功?高階主管應該扮演什麼角色?
  創新事業的建構包含了八個步驟,分別為評估創業方向是否正確、擬定完整計畫書、學習授權、累積經驗與學習、尋求人才、建構良好的薪資制度、找到事業伙伴、培育管理團隊幾項。
  創新事業的管理有五個部分必須完成,才能有效建構好這個創新事業,這包含了以市場為重心的需要、前瞻性的財務計畫、建立一個最高管理團隊、創始人應如何貢獻才智、接受局外人士建議的需要。
  新事業的維持會有以下七個作法,分別為撫育創新事業、關心創新事業、調整創新事業、發揮對創新事業的耐心、重新投入學習、調整工作場所氛圍、創造創新事業的家族。

第14章 數位時代的創新與創業
  本章主要針對數位時代帶來的創新影響進行討論,從數位時代的企業如何創造價值,到工具使用的趨勢、創新活動的發展、創業的進行到數位創新的落實,均進行了說明與討論。
  一般來說,公司創造價值的方式,取決於如何集合自己獨特的資產,這個資產的組合,稱做商業模式。通常,企業會用五種類型的組合來進行價值的創造,這五種資產包括以有形資產創造價值、以財務資產創造價值、以員工和供應商資產創造價值、以顧客資產創造價值、以組織資產創造價值。
  每個創新獲利模式的背後,除了打破既定規則的想像力之外,還需要技術的支援,才有可能夢想成真。在當今各種可能的數位技術中,有六類技術已經透過大型廠商的整合動作開始浮現,包含HTML5影音網頁支援標準、適地性服務、雲端運算、行動應用程式商店、數位著作權管理、社交軟體。
  如果未來創新的想法要搭配數位技術,我們要確認的是,可以因為公司的技術、行銷、配銷貨其他能力而受惠的點子與產品。在這個基礎下,一個公司應該在平時就要注意這幾個部分的變化,分別是銷售對象的主要需求、配適性、對現有技術的影響等三點。
  一般而言,想要在網路上進行創業活動,通常有「賣商品」、「提供資訊,販售廣告」、「提供社交管道,延伸會員交易」等幾種方式,這些方式也各有其優缺點。而利用數位創新營運時必須注意到的重點,包含了網路營運策略的訂定、電子商務策略的設計、成功之路的規劃、跨單位客戶資料的彙整、現有網站的改進、資訊基礎建設與溝通使命並管理變革。實際上要落實在真正的創新與創業活動,還是有賴細心的思考與對顧客反應的投入。

第15章 創新理念的維持與發展
  本章的目的在於瞭解創新理念如何維持,首先要先知道創新不足會帶來哪些困擾,進而瞭解創新的維持有何困難,接著,我們要瞭解驅動長期創新理念的要素為何,以及瞭解創新的永續動力,最後學習如何發展持續創新。
  在企業經營上,絕大部分的公司都是從創新開始起家,然後逐步成長壯大,這中間的過程可能是靠管理方式,也可能靠行銷方式甚至是靠財務運作而壯大起來,但是後來卻無法成長,原因是創新不足,創新不足帶哪些困擾,這些困擾包含了忽略顧客價值、投資錯誤、過度依賴優勢、忽略外界環境轉變、競爭者的崛起幾類。
  造成持續創新困難的最重要原因,就是「複雜度」。一個創新者,卻忽略了複雜度,那麼組合的阻塞將比以前更快速累積。此外,複雜度對獲利、成長、程序和顧客滿意的影響無遠弗屆,諷刺的是,在追求創新的同時也扼殺了成長。
  透過股東的支持,驅動長期創新理念的要素因而產生。這七個要素分別為股東的期望、創新報酬率的衡量、獨立但又整合的單位、創新主管的升遷、市場研究的進步、模仿市場的衰退、獎勵創新誘因的建立。
  探討的創新的永續動力,主要針對領導、部門以及執行三個部分說明,要能發展出創新的永續動力,必須有三個重要的基礎,分別為領導階層的勇氣和參與、事業單位能滿足創新模式的需求、優越的執行力。這三者間彼此循環,才能夠良性的帶動組織的創新。
陳海鳴
國立交通大學管理科學博士
淡江大學管理科學研究所暨經營決策學系教授

陳世晉
中國文化大學國際企業管理研究所博士
聖約翰科技大學國際商務系助理教授兼系主任

李培銘
中國文化大學國際企業管理研究所博士
德霖技術學院國際企業系助理教授

徐蓮蔭
中國文化大學國際企業管理研究所博士
美商科爾股份有限公司台灣分公司經理