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第一章 人力資源管理的內涵與重要性
 第一節 人力資源管理的內涵
 第二節 人力資源管理的重要性與目標
 第三節 人力資源管理的策略與系統
第二章 人力資源管理部門的組織與功能
 第一節 人力資源管理部門的組織與運作
 第二節 人力資源管理部門的功能與角色
第三章 人力資源規劃
 第一節 人力資源規劃的意義、目的與過程 
 第二節 人力需求的預測
 第三節 人力供給的分析
 第四節 人力計畫的擬定與實施
第四章 工作分析 
 第一節 工作分析的意義與功用
 第二節 工作分析的方法
 第三節 工作說明書與工作規範
第五章 招募、甄選與配置
 第一節 招募
 第二節 甄選
 第三節 配置 
第六章 教育訓練
 第一節 教育訓練的本質
 第二節 教育訓練的需求分析
 第三節 教育訓練的計畫
 第四節 教育訓練的實施
 第五節 教育訓練的評估
第七章 績效考核
 第一節 績效考核的本質
 第二節 績效考核的方式
 第三節 績效考核實施上的問題
第八章 薪資管理
 第一節 薪資管理的制度 
 第二節 薪資制度
 第三節 薪資政策
第九章 人力資本與組織能力
 第一節 組織核心能力
 第二節 增進組織能力的人力資源系統
 第三節 人力資本的基本概念
 第四節 人力資本指標
第十章 人力資源多樣化管理
 第一節 外籍勞工的人力資源管理
 第二節 女性人力資源管理
 第三節 身心障礙者之職務再設計
 第四節 高齡人力之職務再設計
第十一章 國際人力資源管理
 第一節 全球人力資源管理
 第二節 文化差異與人力資源管理
 第三節 國際策略性人力資源管理
 第四節 駐外支援系統
第十二章 人力資源的革新性發展
 第一節 全面品質導向的人力資源管理
 第二節 組織學習導向的人力資源管理
 第三節 革新性人力資源管理制度 
 第四節 內部行銷導向的人力資源管理
書封面
第一章 人力資源管理的內涵與重要性
  本章可說是人力資源管理的概說。
  首先,就人力資源的意義與特性加以說明。人力資源可分廣義的人力資源與狹義的人力資源。前者乃是一個社會所擁有之智力勞動及體力勞動能力之人們的總稱,它包括數量與質量二方面。後者係指一個組織所擁有用以製造產品或提供服務的人力。
  人力資源與硬體資源及財務資源合為任何組織所能運用的三種主要資源。但人力資源實居於主導的地位,因為唯有「人」才能統合其他兩種資源,使之脫離純資源的地位,而創造更高的價值。此外,人力資源與其他資源比較,又具有四種重要的特性。
  至於人力資源管理的定義,作者的看法是:一個組織對人力資源的獲取、維護與激勵以及運用與發展的全部管理的過程與活動。
  人力資源管理的演進,主要可分為五個時期:1.工業革命時期;2.科學管理時期;3.行為科學時期;4.系統理論時期以及5.權變理論時期。每個時期的人力資源管理均各有其獨特的理念。而就台灣地區而言,其人力資源管理的發展過程,則可分為四期:萌芽、成長、蓬勃與精緻。
  傳統人事管理與現代人力資源管理在許多功能(例如,人力規劃、員工招募、績效考核等)上均有顯著的不同;歸納言之,後者具有行動取向、人員取向、全球取向以及未來取向,而前者則無。
  人力資源管理的對組織究竟具有什麼重要性?此問題可從積極與消極兩方面來回答。
  ㈠從積極面說,良好的人力資源管理措施可激發員工潛力,同時是後工業時代競爭致勝的利器。
  ㈡從消極面講,人力資源管理措施若不良,則可能產生許多異常現象(如流動率增加等)而導致組織的損失。
  至於人力資源管理的目標,主要可歸納為協助組織達成目標等七項。
  從策略的觀點而言,人力資源管理的策略可分別就人力的類型與管理的策略兩方面加以論述,至於人力資源管理系統,本書則將它分為:人力的確保管理、人力的開發管理、人力的報償管理以及人力的維持管理等四大項。

第二章 人力資源管理部門的組織與功能
  組織在規模逐漸擴大後,由於分工的需要,必須成立獨立的部門負責組織之整體人力資源管理的工作。此一部門即是人力資源管理部門(簡稱人資部)。
  人資部的結構一般均視組織的規模而定。一個具有多家公司的企業,通常都在總公司層級(corporate level)設有人力資源管理處(簡稱人資處),而在各公司則設人力資源管理部(亦稱人事部或工業關係部);兩者間並有功能上的隸屬關係。至於人資處或人資部的組織結構,其複雜程度亦視整體企業的規模而有不同。大的人資處下轄五、六個部,小的人資部則只有二、三個課甚至不設課而只有主辦的專員而已。
  談到人資部的運作,首應釐清一般主管與人力資源幕僚在人力資源管理上的責任歸屬。無論就理論或實務的觀點,一般主管實應負人力資源管理的主要責任;故他們必須對人力資源管理具有正確的概念與深入的瞭解。
  其次,人力資源管理措施的落實,必須透過幾個步驟始能達到:1.確立人力資源管理的政策;2.擬定實施的規章與程序;3.做好溝通;4.維持人力資源管理人員在組織內的良好形象。
  人力資源管理的運作並非在真空狀態下進行,故人力資源管理人員必須對其運作的環境有清楚的認識,如此才能使其業務推展順利。所謂環境大致是指:1.政府的各種法規;2.組織外的公共壓力團體;3.同業的競爭者;以及4.工會。
  一般而言,人資部所擔負的功能大致可歸納為五項:1.負責組織的界限防守;2.協助創造一個良好的工作環境;3.提供各級主管適切的建議並備諮詢;4.履行監督與制衡的功能;5.參與組織策略的制定與執行。
  為了履行上述功能,人力資源管理人員通常須扮演下述八種角色:1.諮詢者;2.服務者;3.調解者;4.積極變革者;5.稽核者;6.問題解決者;7.專家與通才;8.組織的策略伙伴(strategic partner)。

第三章 人力資源規劃
  組織最簡單的定義是:未達到某種特定目的,將人們做有系統的安排。由此一定義可知,構成組織的三大要素是:人、結構與目標。其中,人的要素可說是居於主宰與關鍵的地位,原因是:組織的目標必須由人去達成。職是之故,人力資源的規劃乃為人力資源管理的首要工作。本章分四節來探討此一重要的課題。
  第一節 說明人力資源規劃的意義、目的與過程
  人力資源規劃乃是組織依據其內外環境及員工的事業生涯發展,對未來長短期人力資源的需求,做一種有系統且持續的分析與規劃的過程。其主要功能有兩項:一是配合組織的目標,做有效的工作人力(work force or manpower)規劃;二是配合員工的事業生涯發展所需,做良好的組織規劃(organizational planning)。從人力資源規劃的定義可知,人力資源規劃的過程包括三大部分:第一是人力需求的預測,第二是人力供給的預估,第三是人力計畫的實施。
  第二節 探討如何從事人力需求的預測
  首先,說明在從事人力需求的預測時,應考慮的因素,分別是:一、市場的需求(包括產品與服務);二、經濟情況(景氣的好壞之預估);三、技術(生產或服務所需的技術);四、財力(組織所擁有的財物資源);五、人員的流動率與缺勤率;六、組織的成長率;七、經營管理哲學。
  其次,探討預測人力需求的方法。一般而言,以下是幾種最常被使用的技術:一、趨勢分析;二、比率分析;三、相關分析;四、管理者的判斷;五、德飛法。
  第三節 研究如何分析人力的供給
  通常,人力供給的分析可從兩方面著手:一是內部的途徑,包括建立現有員工的技能存量檔、管理人員的存量檔與主管職位遞補圖以及盤點組織現有的全部人力等。另一方面可做外部的分析,包括人口結構的變遷,人力的教育狀況,勞動力的流動,政府的政策以及失業率的分析等。
  第四節 說明如何進行人力計畫的擬定與實施
  當組織的人力供需分析做好之後,下一個步驟便是依據兩者的比較結果,擬定一個人力的計畫並加以實施。人力供需的比較結果,將產生以下三種情況,其可採取的因應措施為:
  一、需求多於供給時,可採取:(1)鼓勵加班;(2)聘用兼職人員或臨時人員;(3)訓練或再訓練;(4)擬定遞補計畫;(5)內升;(6)業務外包;(7)運用閒置的人力;(8)與學校建教合作;(9)鼓勵延後退休;(10)企業間互通有無、彼此支援(11)僱用外勞;(12)外聘。
  二、供給超過需求時:可採取:(1)遇缺不補;(2)縮減工作時數或日數;(3)實施工作分擔制;(4)減薪;(5)鼓勵自願提早退休;(6)鼓勵離職(例如提供較優厚的離職金);(7)解聘臨時人員;(8)收回外包的工作;(9)舉辦訓練;(10)降級;(11)資遣。
  三、供需平衡時:可採取:(1)離職時,內升(調)與外補同時考慮;(2)內部調職。

第四章 工作分析
  組織在完成整體或部分(指個別部門)的人力規劃後,接著要做的事便是「工作分析」(job analysis);因為經由工作分析,組織才能考選適當的人才來為它效力。本章即探討這個主題。全章共分三節。
  第一節 闡釋工作分析的意義與功用
  首先,針對幾個與工作分析有關的概念(即名詞)加以說明,並介紹兩位學者所提的一個「工作分析名詞層級」。其次,綜合學者的看法,解釋工作分析的意義。工作分析乃是一個有系統地蒐集、分析有關工作之資訊,並且就「工作內容」(即職責與行為)、「工作系络」(job context)(即環境的需求)以及「工作條件」(即知識、技能或能力)予以清楚描述的途徑與過程。
  工作分析可說是人力資源管理的基礎,因為它所能發揮的功用,幾乎涵蓋人力資源管理的所有層面,包括:人力規劃、招募與考選、訓練與發展、生涯規劃與管理、績效考核、薪資、安全與衛生、工作紀律以及勞資關係等。
  第二節 探討工作分析的方法
  工作分析的方法最常見的分類有兩種即:「工作取向法」與「工作者取向法」,但在實務應用上卻很少加以嚴格的區分。而通常所稱之工作分析的方法,其實是指在從事工作分析時,用來蒐集資料的方法。其中最重要的幾種是:㈠觀察;㈡面談;㈢技術會議(與有經驗的人員開會);㈣問卷(含結構式與開放式);㈤日誌;㈥緊要事件(包含導致好與壞的兩種工作績效的工作行為之重要事件);㈦工作活動之記錄(如影片等)。
  第三節 論述工作說明書與工作規範的主要內容與用途
  工作說明書與工作規範是工作分析的兩項重要成果,前者係組織內各職位的工作內容與權責的說明書;而後者則是明確規定某一職位所須具備的資格與條件。兩者在人力資源管理上都具有相當重要的功用。

第五章 招募、甄選與配置
  從系統理論的觀點而言,人才任用的程序是從向外招募經甄選,最後至配置的過程,因此本章分別從招募、甄選與配置的內容說明之。
招募的主要步驟包括擬訂招募計畫、準備招募資料及尋求招募途徑。
甄選主要在探討甄選的程序與方法;最後甄選完後,主管應依組織的需要及個人的專才配置在適當的職位上,其程序包括報到引介、職前訓練、試用、考核及正式任用等。

第六章 教育訓練
  企業為了提高員工在執行某個特定職務所必須的知識,技能及態度或解決問題的能力,教育訓練是非常重要的。
為了讓教育訓練有系統的實施,必須建立教育訓練的程序模式,包括訓練的需求分析、計劃、實施及評估等。
因此本章除了開始介紹教育訓練的概念,包括意義、目的及程序外,並就程序的內容一一分別的介紹。

第七章 績效考核
  完善的績效考核制度,不但可以作為處理獎懲、人力異動、薪資調整、教育訓練及業務改善的依據,亦可以激勵員工工作情緒,進而提高士氣。
本章的主要內容分為三部分,一是探討績效考核的本質,包括績效考核的意義、目的及程序;二是績效考核的方式,就其型態、方法分別探討;最後針對考核實施上的問題,提出解決之道。

第八章 薪資管理
  本章在探討薪資的基本概念與薪資制度及薪資給付,分為三部分,首先從薪資的理論基礎來探討薪資制度的概念,其次第二節部分在說明薪資制度,包括薪資體系,薪資結構,及薪資給付,第三部分在探討薪資政策,包括制定薪資政策和原則程序及影響薪資政策因素。

第九章 人力資本與組織能力
  本章將人力資源管理與組織競爭力相聯結,主要探討人力資源管理的實施,如何增進組織的能力並建立其各項人力資本,以提升組織長期的競爭力。
首先說明組織核心能力的特性;主要在於維持組織競爭優勢,是組織獨特的能力,並且具有異質化、且不能移動、模倣和替代的特性。其內容則包括:管理者策略願景溝通與設定組織環境的能力;以及組織具備輸入(如人力知識、技能)、轉變(如創新學習、建立文化)與產出(產品品質服務、品牌形象)等基礎能力。而這些能力的建立,必須透過人力資源管理來達成。
  另外,組織的競爭力也繫乎其人力資本的建立。人力資本乃融合了知識、技術、革新、員工執行任務能力、公司價值觀等。這些企業的人力資本包括了下列各項指標:
  1.人力資源的投資:如招募費用、訓練費用、薪資水準等。
  2.人才的西飲與維持能力:如離職率、高學歷員工應徵率、員工滿意度等。
  3.人才結構:員工平均年齡、高學歷員工比例等。
  4.人力資本投資報酬:員工生產力。
  5.人力資源潛在價值:如組織學習、知識傳遞效能、資訊流通性、知識領導力等。
  6.人力資源效能::如卓越的招募、員工提案實行比例等。
  7.人力資源才能:如管理者才能、專業性人力資源管理才能等。

第十章 人力資源多樣化管理
  本章區別傳統人力的運用,探討職場上人力的多樣化管理。尤其是對外籍勞工、女性員工、身心障礙員工與高齡人力的個人特性、工作特性、社會背景加以探討,並提出有效的管理對策。
  首先對外籍勞工而言,由於他們來自不同的社會文化背景,且離鄉背井,而有工作與生活適應的問題。因此企業應特別重視嚴格甄選,職前訓練與生活輔導管理,並且在薪資激勵上需公平、有效的管理,方能確保其工作士氣,並遏止其脫逃。
  其次對於女性員工的管理,應先體認其家庭因應的需求,與中年婦女的高度工作投入,避免工作中各項潛在的性別歧視、改善僱用、訓練、升遷、薪資等方面的管理,方能確保女性員工的工作投入與組織認同。
  另外,對於身心障礙員工而言,由於他們障礙類別的不同、自我概念的脆弱、以及工作能力的限制。企業在人力運用上應先瞭解其家庭因素、關鍵人物事件,再施以工作環境、機具與工作條件方面的職務再設計,方能有效地發揮其工作能力。
  最後,對於高齡人力而言,由於其生理功能的改變,需面對健康、人格與各種身心的適應問題。企業在任用時,需重新設計其工作來因應其身心限制,且開發新工作而善用其細心與工作經驗的特點,營造高齡人力快樂的工作環境。
  我國企業的人力資源組成,隨著產業結構的變動與發展,已漸趨多樣化。因此外籍勞動力、女性員工、身心障礙者與高齡勞動力等充分的人力運用與有效管理。對企業的經營績效已深具意義,以下各節將逐一探討。

第十一章 國際人力資源管理
  本章主要介紹人力資源管理的全球化環境因素:
  首先說明已開發國家如何藉由外籍勞動力來解決其人力資源發展的問題,並且開發中國家在面對經濟國際化時,應重視教育訓練、經濟政策的開放與鼓勵投資,以及勤儉工作價值觀的建立,方能提升其經濟成長。此外,面對今天勞動力全球化的現象,企業也應善用各國人力,並加強文化認知和語言的訓練。
  另外,當企業跨越國家與文化界限而投資經營時,也必須了解各國的文化差異。這些差異表現在人際互動、權力距離、時空概念、自然環境認知與長短期導向上,尤其明顯。並且在人力資源的招募、訓練、報酬與考評等實施上也會顯出差異。
  此外,企業在進行國際化的人力資源管理時,也需注意其內外環境因素的影響,而強調人力資源策略的全球整合與本土化的不同程度,有效地管理海外的子公司人力資源,並據此採用不同的策略型態來加以因應。此外,隨著時間的演變與不同階段的發展需求,國際企業也應調整其人力資源策略加以因應。
  最後值得重視的是,駐外經理人是跨國經營的成敗關鍵因素,因此對駐外支援系統的建立也是不容忽視的。尤其是生涯規劃支援、遴選支援、適當前置準備、訓練支援、導師支援、報償支援、家庭協助支援、回任支援等都是非常重要的。

第十二章 人力資源的革新性發展
  本章主要介紹革新性人力資源管理的相關課題:
  首先介紹全面品質管理的概念與哲學,並提出全面品管實行所需要的人力資源策略的配合,例如溝通、員工參與、工作再設計、訓練、績效評估、報償系統與表彰計劃、甄選與升遷發展等。
  其次介紹組織學習的時代背景、學習設計與學習作法;並且提出組織學習的基本概念:單圈與雙圈學習並重外,個人與團體學習必行、五項修煉、並改革傳統官僚組織。此外學習型組織的建立,也有其具體措施:如發展步驟的實行、檢查指標的建立與人力資源管理的因應。
  另外,許多革新性人力資源管理的理論與實行已不斷地被提出,例如高績效工作系統(高參與、彈性、高承諾等)可使組織經由人力資源管理達到競爭優勢,其具體作法有工作保障、資訊分享、員工參與、授權賦能、薪資激勵、重視訓練與發展等。這些實行對高科技組織顯然更為重要。
  最後,對服務業而言,內部行銷的觀念也漸被重視。員工被視為內部顧客,在管理上需重視:傾聽內部員工、參與、高階主管親臨第一線、培養團隊精神、正式與非正式溝通、財務激勵、開放生涯路線、支援各種員工生活方式等。透過這些管理措施,增進對員工的服務,進而提升員工服務顧客的觀念。
黃英忠
學歷:韓國成均館大學經營管理博士
曾任:國立中山大學教務長、管理學院院長及人力資源管理研究所所長
現任:國立高雄大學校長
榮譽:國科會甲種研究獎助(1991~2001年)
   中華民國管理科學學會李國鼎管理獎章(1995)

吳復新
學歷:國立政治大學政治研究所 公共行政組 博士
   美國喬治亞大學、英國曼徹斯特科技大學研究
經歷:美國臺灣必治妥公司等數家外商公司人事及人力資源主管
曾任:國立空中大學公共行政學系 主任
現任:國立空中大學公共行政學系 副教授
榮譽:美國喬治亞大學 傅爾布萊特訪問學者
   (Visiting Fulbright Scholar,2000~2001)

趙必孝
學歷:國立中山大學企業管理博士
曾任:國立中山大學管理學院副院長
現任:國立中山大學人力資源管理研究所教授兼所長
榮譽:傅爾布萊特基金會資深學者學術研究獎助(2001~2002年)
   (Visiting Fulbright Scholar,2001~2002)