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第一篇 基礎
第一章 企業組織與管理會計
 第一節 管理與會計資訊
 第二節 管理決策與會計資訊
 第三節 管理會計理論基礎
第二章 成本概念
 第一節 成本分類及其特徵
 第二節 財務報表之成本表達
 第三節 企業作業活動及其效率與效能
第三章 成本習性分析
 第一節 成本習性
 第二節 成本估計
 第三節 損益平衡分析
第二篇 成本管理
第四章 策略成本管理
 第一節 價值鏈分析
 第二節 結構性與執行性成本動因分析
 第三節 競爭策略分析
第五章 成本與企業策略
 第一節 生命週期成本
 第二節 目標成本法
 第三節 品質成本
第六章 傳統成本制度
 第一節 分批成本制度
 第二節 分步成本制度
 第三節 標準成本制度
第七章 作業基礎成本制度
 第一節 作業基礎成本制基本觀念
 第二節 成本分配觀點
 第三節 流程觀點
 第四節 作業基礎成本制的設計
第三篇 管理控制
第八章 責任中心制度與會計資訊系統
 第一節 成本中心
 第二節 利潤中心與投資中心
 第三節 會計資訊系統建立及推行
第九章 目標管理與標竿制度
 第一節 企業目標的訂定
 第二節 標竿制度的建立與推行
 第三節 平衡記分板
第十章 預算制度
 第一節 規劃與預算體系
 第二節 預算競局及其問題
 第三節 差異分析
第十一章 績效評估
 第一節 有效的績效評估制度
 第二節 財務性績效評估
 第三節 非財務性績效評估
第十二章 報酬與獎勵制度
 第一節 激勵理論
 第二節 員工的激勵
 第三節 報酬與獎勵制度
第四篇 企業功能應用
第十三章 人力資源管理與會計資訊
 第一節 組織行為與會計資訊
 第二節 行為會計
 第三節 人力資源會計
第十四章 產銷、研究發展與會計資訊
 第一節 生產管理與會計資訊
 第二節 行銷管理與會計資訊
 第三節 研究發展管理與會計資訊
第十五章 財務管理與會計資訊
 第一節 現金流量預測
 第二節 資本預算與投資計算
 第三節 內部控制
書封面
第一篇 基礎
第一章 企業組織與管理會計
  管理會計是一門製造財務性及作業性資訊,提供企業組織內成員進作業決策及投資決策的學問。因為企業經營環境的變遷,管理會計資訊分析的內容也會因而改變;傳統上,管理會計所提供的資訊為以金錢衡量的財務性資訊;但是現今經理人所做的決策往往需要許多非財務性資訊,如效率或作業時間等;因此,管理會計所須提供決策參考的資訊包括財務性及非財務性的計量資訊。
  管理會計的主要功能有三:1. 作業控制:提供各項工作效率情況的回饋資訊;2. 產品及顧客成本分析:衡量生產一件產品或提供服務所使用資源的成本;3. 管理控制:提供各作業單位及經理人績效的資訊。
  管理會計不是會計人員的專利品,下列人員皆應研讀管理會計:1. 負責策略規劃的團隊成員;2. 企業界中的工程師及科學家;3. 想在企業一展所長的人;4. 各階層主管人員;5.企業負責人。
  企業負責人對數字的重視程度必然會影響會計資訊在企業使用上的普及程度;一個企業的管理團隊所顯示的經營哲學,或可從企業的管理政策顯示出來;我國企業最常使用的管理政策為追求不斷地持續改進,趨向於日本式企業管理哲學的管理政策;研究發現管理政策對管理會計技術的利用有所影響,而管理會計資訊的使用,亦會對管理者行為產生影響。
  管理會計為一整合性學科,其與策略管理市場競爭理論、管理決策理論、資訊經濟學理論、代理理論及溝通理論息息相關。

第二章 成本概念
  成本對於企業之經營決策具有重要影響,無論產品定價、部門績效評估或是存貨評價,成本均為不可或缺之資訊。傳統之成本會計,更是以計算產品成本為最重要之內容。然而「成本」一詞在不同情境對不同對象,卻往往具有不同之涵義。因此決策人員對於成本之相關觀念應有深入了解,方不致誤用資料,做出錯誤之決策。
  本章首先介紹重要之成本觀念,解釋六種成本分類方法。其次說明製造業財務報表之編製方式,提示製造業與買賣業財務報表不同之處,並進一步說明製造業之製成品成本與銷貨成本之計算步驟。最後,本章說明企業作業活動之種類,及衡量企業作業活動效率與效能之方式。

第三章 成本習性分析
  企業無論從事財務規劃或控制時,都必須知道企業之活動水準會如何影響其成本數額。從事生產規劃時,企業必須知道在各種生產數額下其預計之生產總成本,並據以計算單位成本,以做為訂價之基礎。同樣的當在從事控制時,亦必須知道在某一特定之實際銷售量下,應有之銷貨成本,並以其與實際發生之成本比較,並藉以知悉銷貨成本是否在適當之範圍內。此種成本與活動水準之關係稱為成本習性。
  本章首先說明成本習性之種類及其特徵,將成本習性共區分為六種,對其數額變化與活動水準變動之關係均做詳盡之解釋。其次,本章亦講述估計成本習性之方法,並說明如何利用估計所得之成本型態從事成本預測。最後本章進一步說明如何用成本習性資訊,進行損益兩平分析,以及利潤規劃。

第二篇 成本管理 
第四章 策略成本管理
  策略成本管理用來管理組織中創造產品或服務價值的作業。這一套聯繫起來的作業稱為價值鏈。策略成本管理確認這些作業的成本動因、審查建立持久競爭優勢的可能策略,並透過策略定價、控制成本動因、與變換組織生產作業組合來實現。
  管理會計制度除了幫助企業制定策略定價決策之外,還應幫助公司進行策成本管理,因此不應把管理會計系統僅僅作為計算成本的工具,而是一種規劃與控制系統,其具有下列目標。
  ●衡量企業的結構性成本動因以及執行性成本動因。
  ●企業的績效評估制度中,包括了競爭策略的衡量。
  ●確定企業所執行各種重要作業的核心能力與策略本領。
  ●確認並評估能夠提高組織未來績效的新策略。
  策略成本管理比傳統的成本會計制度在組織中扮演著更積極的角色。傳統的成本會計採取一種企業歷史的觀點,著重於報告成本,而策略成本管理則在規劃、管理與控制方面扮演著前瞻性的角色。

第五章 成本與企業策略
  本章介紹策略性成本管理的三個重要工具:生命週期成本、目標成本與品質成本。全章首先說明生命週期成本在採購決策、成本控制,以及訂價決策之運用;其次說明目標成本觀念及其實施方式。最後本章說明品質成本之涵義,其報告方式,以及品質成本資訊之用途。

第六章 傳統成本制度
  產品成本是企業組織營運中最重要的一項資訊,例如教育部要掌握每個學生的教育成本,才能有效規劃教育預算與制定有關的決策。在管理會計中,產品成本為規劃、控制成本和提供管理者決策所需,如產品價格、產品組合、以及製造量的決策,都需要產品成本的資訊。
  除了財務報表和內部管理決策之需求外,外部組織對產品成本的資訊需求也不斷增加。諸如電力和石油公司之類的公用事業,產品成本是行政機關,用以批准是否漲價的依據。再者,如教育部也需要了解每位學生的教育成本,以利其規劃教育預算與決策。
  一、產品成本制度的類型
  產品成本制度,一般分為分批成本制與分步成本制。而採用哪一種,則取決於其行業類型,亦即該公司生產過程的類型而定,如下說明之。
  二、分批成本制
  分批成本制,用於以批量生產貨物的公司。例如軟體專案製造商、印刷廠、傢俱製造廠,和晶元代工公司。在分批成本制中,每一個特殊的產量稱為批量(job)。成本會計程序,乃把成本分配給每一批量,然後再平均分配到該批量的各單位,以得到每單位的平均成本。
  三、分步成本制
  分步成本制,用於生產大量相同產品的公司。例如生產化學品、汽油、啤酒、肥料、紡織品、加工食品和電力等公司。這種類型的公司,不需要追蹤成本到生產的特定批量,因為不同的批量中,其產品都是相同的。分步成本制對這些大量產出量,先累計全部生產成本,然後對所有單位平均分配。
  兩種成本制的成本流是一樣的。直接材料、直接人工和間接製造費用,加入於在製品存貨帳戶,產品完成時,各單位分配的成本即轉移到製成品存貨或下一個生產部門的在製品存貨帳戶,依此步驟一直到製成品存貨。
  另外,分批與分步成本制,存著某些重要的區別。其中主要是分批成本制按照批量積累生產成本,而分步成本制則按照部門積累成本。而且,分步成本制著重於對已分配到全部或部分完成產品所投入資源的約當單位,從直接材料和轉換成本,計算每一約當單位的生產成本。
  分批成本制的間接製造費用,是一種關聯於批量單或產品單位的間接成本。其分配係根據間接製造費用和某種成本動因的變動為根據,而訂出預定間接費用率,之後再分配到各生產批量。最常用的成本動因,是以數量為基礎的直接人工小時數、直接人工成本和機器小時數。既然這些估計很少是完全準確的,則在一個會計期間分配給在製品存貨的間接費用,通常不同於實際發生的間接費用。實際間接費用與分配間接費用之間的差額,稱為過度分配或不足分配間接費用,可以結轉到銷貨成本,或按比例於在製品存貨、製成品存貨與銷貨成本之間分配。
  分步成本制有四個步驟:藺分析產品流動;計算約當單位;藽計算每一約當單位的成本;和藾計算部門的總成本。
  分步成本制有兩種方法:加權平均法和 FIFO 法。在加權平均法中,每一約當單位的成本,是期初在製品存貨成本與當期發生成本的加權平均。FIFO 法中,分配給期初在製品存貨的成本與當期發生的成本是分開。加權平均法比 FIFO 法略為簡單,而 FIFO 法的優點是,當期的成本與前期的成本不相混合,可得到更準確與及時的成本資訊。
  標準成本制,經由歷史資料分析或任務分析,建立關於直接材料、直接人工和間接製造費用的標準成本。然後,管理會計人員把生產的標準成本作為產品成本記入在製品存貨,用作產品成本的計算及產品成本的控制。
  本章第一節探討分批成本制,而於第二節探討分步成本制,最後第三節探討標準成本制。

第七章 作業基礎成本制度
  隨著製造流程自動化的加深,以及國際競爭壓力的增加,許多企業正在引入更精確的產品成本制度﹐以有效地管理和控制營運成本。在作業基礎成本制(ABC)中,透過對構成企業流程的作業之了解與控制,以獲得準確的成本資訊。
  作業基礎成本制,提高了產品成本計算的準確性,主要是由於藺作業的確認;和對每一項作業賦予適當的成本動因。此一成本動因和間接費用費率的產品成本制度,使用起來更加複雜,成本也更高。然而,所得到的產品成本資訊卻更準確,對決策更有用。
  作業基礎成本制法有兩個觀點。成本分配觀點,提供關於公司中進行工作的資訊,以及關於由工作受益的產品與客戶的資訊。流程觀點,提供關於工作為什麼執行、哪些因素決定執行工作所需要的努力、以及工作績效評量方面的資訊。
  企業的資源消耗記錄於總帳中,使用諸如薪資處理、應付帳款、日記帳分錄等類的科目,累計起來,在定義作業成本的流程中,所有資源成本都透過這些總帳科目轉化成為作業成本。
  傳統總帳報告的缺點之一是,費用是由部門和經費帳戶報告的。總帳報告只說明花費了什麼,但無法顯示它是如何被花費。管理者從總帳檢查預算差異時,他們或喜或愁,卻不知從何改善,無法聰明地進行管理!ABC 則可解決這個問題。

第三篇 管理控制
第八章 責任中心制度與會計資訊系統
  為了有效使用責任中心制度,必須強調資訊,而不是強調責難。管理會計的目的應當是向管理者提供資訊,幫助他們更好地管理其單位。
  在責任中心制度中,責任中心是以一位負責經理為首的組織單位。每一個責任中心都有投入與產出。投入是責任中心任何工作中使用的資源,產出則是其工作的成果。但是它們並不必然是出售給外部客戶的產品,在企業內一個責任中心向另一個責任中心提供的服務也是產品。各個責任中心可以按照其投入與產出分類,分成成本中心、利潤中心和投資中心。
  成本中心經理主要負責支出的控制。成本中心有兩種類型,一種是標準成本中心,將實際成本與標準成本比較,以衡量該中心的營運效率。另一種是裁量成本中心,無法建立標準成本,支出的數額隨著經理及其上級的斟酌而變化。因此,無法衡量裁量成本中心的效率。
  在利潤中心,收入與支出兩者之間的差額就是利潤。將實際利潤與預算利潤比較,以衡量經理的績效。
  如果利潤中心向其他責任中心提供產出,或從其他責任中心接受投入,就必須為這些產出或投入定出價格,這些價格稱為內部移轉價格。責任中心的績效受到內部移轉價格的影響。內部移轉價格通常建立於外部市場價格、成本、或協商的基礎上。內部移轉計價方法若採取不當,可能導致部門間的不良競爭。這時,最高管理當局必須進行協調。
  在投資中心與利潤中心的投資效益都要衡量。以投資報酬率(ROI)和剩餘淨益衡量經理的績效。ROI 和剩餘淨益兩者,都需要衡量中心的淨益和投入資本。

第九章 目標管理與標竿制度
  在企業的策略管理過程,目標訂定是規劃程序中最重要的一環,而目標的衡量指標有財務性及非財務性指標,亦有策略規劃、管理控制及作業控制等不同分類指標,這些指標不限於使用成本數字衡量,而是以另類的會計數字衡量,亦顯示出其在管理會計領域的重要性。
  企業目標的設定方式有二:一為依企業過去的經驗逐年改善設定新目標;二為與競爭者比較設定標竿目標。標竿制度是指任何組織為了評估其產品、服務或工作程序,所採行的持續性及系統性的制度,此一制度能顯示組織改善的最佳績效,亦是為企業找尋及執行目標的一種方法;企業常需設定標竿的項目多數是從企業的關鍵成功因素去尋找,由關鍵成功因素去追尋卓越的目標績效表現。
  平衡記分板是為整合策略規劃到年度預算間目標管理的另類方法,將企業的競爭力績效與財務績效目標及其衡量方式同時顯示在記分板上,認為企業績效必須同時考慮四個觀點:財務、顧客、內部作業程序、學習及成長。平衡記分板可以使企業的遠見、使命、長期目標、策略、短期目標及作業程序的改善等管理體系聯結起來。

第十章 預算制度
  預算是關於策略規劃的一個一年切片,它的編製比策略規劃更詳細,涉及組織中各級管理者。其中,最主要的是營運預算,營運預算表示每一個部門以及整個組織在該預算年度的收支細節,其結構須使得各個組織部門的責任額能夠明確認定。
  另外,預算也是企業組織中規劃、控制和決策的一個重要工具。預算系統用來迫使組織從事規劃、促進溝通與協調、分配資源、控制利潤與營運、以及評估績效與提供誘因。
  預算可分為營運預算與財務預算兩種。制定營運預算中的第一個步驟就是預測組織所提供產品或服務的未來銷售預測。根據這一銷售預測,來規劃生產的預算,並引申出規劃材料、人工和其他各種資源的取得和使用預算。最後,根據各項營運預測編製財務預算。財務預算表明,如果實行了計畫的營運,組織的總體財務狀況將如何。
  由於預算影響到幾乎組織中的每一個人,它們可能產生重大的行為影響,並引起一些難以解決的道德問題。例如,人們在編製預算時常有充填預算的傾向,結果所造成的預算寬鬆,降低了預算的有用性。
  參與預算是允許整個組織中的員工在編製預算中發揮自主性的一種方法。參與預算能夠導致參與預算過程的人對於完成預算有更大的責任心。
  預算提供了管理者在做出決策和指導組織作業中遵循的計畫。在預算時期之末,管理者以預算為基準,比較實際營運的成果。據以評估公司是否獲取了如預算中預期的利潤。
  就生產預算而言,我們可以針對各個批量以標準成本來比較,管理會計人員衡量生產過程中發生的實際成本,並將實際成本與預算比較。兩者間的任何不同,稱為成本差異,然後用這些成本差異來控制成本。
  有四種間接費用差異:變動間接費用的用費與效率差異,和固定間接費用的預算與數量差異。這些差異幫助管理當局控制間接費用。

第十一章 績效評估
  績效評估的目的,是誘導管理者做出對公司整體最大利益的行動。傳統上,企業使用淨益、ROI、和剩餘淨益等財務性的財務績效評估。然而,這些財務性的衡量,經常受到一些超出管理者控制因素的影響。例如企業的轉投資部門,不僅受到該部門經理的勤奮與能力影響,而且還受到經濟景氣與突發政治事件的干擾,而影響其績效表現。所以,最高管理當局應權衡其中的平衡,設計合於實務運作與現實狀況的績效評估,以誘發員工最佳的表現。
  從事績效評估時,管理當局首先要建立一有效的績效評估制度。而評估制度的建立,首重標準的的選定,應先瞭解採行預定標準(或預算)、歷史標準、或外部標準的意涵。其次,瞭解建立標準後與實際績效的可比較程度,與同一企業不同企業單位的不同評估重點。再者,探討績效評估進行的考慮,以決定採行嚴格控制或寬鬆控制的標準,及相關的優缺點與相關影響因素。最後,實行時亦要參酌不同層級,所需對應的績效評估類型。如此一來,才能事半功倍。
  另外,對於績效評估的方式,於管理會計上通常是採行財務性績效,著重預算報告、差異分析等財務面的反應。但是,這部分是管理決策與活動的最後結果。有效的管理會計系統,不應只關心最後結果,還要關心其運作過程與手段。所以,就需要非財務性的績效評估,以補充財務性的不足處。因此,管理當局應該深入體認公司的成功關鍵因素(如產品交貨速度、市場佔有率、產能利用率等),據以制定衡量指標。

第十二章 報酬與獎勵制度
  薪資與報酬是激勵員工實現組織目標的重要機制。員工通常在可得到獎勵的活動上付出很大努力,而對沒有獎勵的活動則付出較少。有許多報酬制度不但不能獎勵員工引向組織目標的行為,反而會獎勵那些違反目標的行為。所以,如何建立可以引導員工努力邁向企業目標的報酬與獎勵制度,就成為管理會計上一項重大的議題,故本書特闢此章加以探討與說明。
  首先,本章介紹報酬與獎勵制度的基本理論-代理理論與控制機制。一方面,藉以明白雇主激勵員工,以促使雙方邁向相同目標的必要,及雙方產生目標分歧或資訊不對稱風險的狀況。二方面,深入掌握與監督各種激勵方案之功效,以有效克服雙方目標不一致與資訊不對稱的現象,進而達成企業目標,提高雙方利益。
  其次,說明對員工進行報酬與獎勵的激勵原則,並解釋如何運用金錢、心裡與社會面的獎勵方式,還有如何運用企業各種形式的紅利,財務與非財務之績效標準,以誘導員工的努力。並更進一步,歸納對員工激勵的觀點,以決定公司應否採行激勵性紅利,奠定明確的報酬與激勵觀念。
  最後則闡明報酬與獎勵制度在管理上的應用,包括:如何定義公司的紅利與如何計算紅利總額,並合理發放紅利給員工;以及如何運用延遲報酬的方式激勵員工;以及如何採行長期的獎勵制度,如股票購買權、虛擬股、績效股等方式,以激勵員工追求長期目標。

第四篇 企業功能應用
第十三章 人力資源管理與會計資訊
  現今管理會計人員需扮演主動性(proactive)角色,主動提供資訊為企業持續改進工作而努力;因此,管理會計人員需揚棄過去僅在自己天地玩數字遊戲的想法,必須主動與企業各部門接觸及瞭解,唯如此也才能提供各部門經理人作業性決策的資訊。會計資訊的使用,首先就是碰到人的問題,諸如會計資訊提供相關人員的行為反應?組織人員是否會誠實地使用會計資訊?要建立組織內人員皆有數字責任(accountability)是為首要工作;其次,企業倫理、員工參與、組織文化、組織變革等皆與管理會計資訊內容有關。
  管理會計資訊是為提供決策之用,會計資訊與決策之間有許多行為問題,行為會計的研究也就是在提供有關會計的行為環境瞭解及協助解決因會計資訊使用而造成的行為問題;其中涉及的理論包括了權變理論、代理理論及溝通理論。
  人力資源會計是指將員工視為企業的資源,以數字來衡量其價值的方法;我們除了要瞭解個人價值形成的決定因素之外,因企業是透過群體努力而達成組織目標,故亦需瞭解群體價值理論之存在;本章亦說明了員工僱用政策、員工流動率、員工成本與企業績效之間的關係;訓練員工(實施員工教育訓練)是在提高員工的附加價值,企業唯有將人力資源的成本或價值轉成更好的企業績效(如生產力),才有更好的發展展望。
  另外,在分權化管理趨勢之下,事業部組織的績效衡量及表達方式亦是組織重要課題,主管應為何一數字負責,皆需要討論及澄清。

第十四章 產銷、研究發展與會計資訊
  對製造業而言,產品及製程技術的研究發展管理、生產管理及行銷管理工作是其核心作業流程,從產品研發到產品銷售皆有賴會計功能提供積極性的協助。
  在研究發展管理上,透過研究發展工作的投入產出關係,瞭解研究發展投資對成本降低及解決特殊問題上的貢獻;會計工作除了協助研究資源的管理及資產交易的會計處理外,管理會計分析技術可以協助企業做好新產品進入市場的決策。
  在生產管理上,生產決策更是與會計資訊息息相關,不僅是生產成本資訊的分析,對卓越生產所涵蓋的品質、及時生產、團隊合作參與與彈性能力(縮短送貨的前置時間及快速導入新產品),能提供生產部門非會計的數量資料,使作業資訊與財務資訊相互連貫;另外,在採購決策、自製外購決策,及生產技術改變決策上,管理會計資訊皆扮演重要的角色。
  在行銷管理上,除了訂價決策所考慮的成本因素之外,管理會計資訊亦協助企業做好行銷策略及競爭者相關資訊的分析工作,尤其在策略性決策成本觀念建立、行銷投資分析、競爭者會計分析、顧客別獲利性分析,及產品獲利性分析上,提供建言。

第十五章 財務管理與會計資訊
  財務管理的領域包括金融市場,投資學及公司理財,在公司理財的部分與會計領域有非常密切的關係;公司理財最重要的決策就是融資決策及投資決策,進行這些決策皆需現金流量等未來性或預測性的會計資訊,而這些預測數值的合理性,也會影響企業融資及投資決策的品質。
  企業要做好現金流量預測,需先做好銷售預測工作,銷售預測所涵蓋的年度有長有短,預測的方式大致可歸納為三類:1. 計質或判斷法。2. 時間數列法。3. 因果關係模式法(如計量經濟模式)。企業要使用那種方法進行預測,需視:準確度的要求、要投入的金錢及時間、數據資料取得的可能性等一併考慮;企業做好銷售預測,則可依生產計畫及過去的成本資訊推估未來的預估損益表及現金流量預測表(若僅一年預測則為現金預算表)。
  資本預算是企業評估長期資產價值的技術與工具,與企業的長期投資決策息息相關;評估投資計畫的可行性,需要企業對未來淨現金流量資訊的提供;對新事業的投資計畫應以投資方案本身的觀點衡量淨現金流量較為合理(即淨現金流量等於稅前利息前淨利加上折舊攤銷額);實務上,被採用的財務評估方法以回收期限法及內部報酬率法較多。
  企業做好財務管理功能,勢必也要推行良好的內部控制方法,如此也才能將企業的資源妥善的利用並且控制企業的風險水準。內部控制制度包括作業控制、管理控制、財務及會計控制;管理會計人員應有下列基本的控制觀念:1. 控制至少要做到同時控制功能。2. 將解決問題的重心放在發生的人及事上面。3. 應建立同事間行為規範的控制方式。4. 企業的薪酬制度應強化對市場反應力及團隊精神。5. 適當的保險措施是規避失控問題的良好方法。
陳國泰
美國德州大學奧斯汀校區商學博士
高等考試企業管理人員及格
現任國立台灣大學會計系暨研究所副教授

季延平
美國馬里蘭大學企業管理博士
高等考試企業管理人員及格
現任國立政治大學資管系副教授

黃德舜
國立政治大學企業管理研究所博士
高等考試企業管理人員及格
現任國立中正大學企業管理學系副教授