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第一章 企劃與研究開發的意義與重要性
 第一節 企劃的意義與重要性
 第二節 企劃的構面及種類
 第三節 研究開發的意義
 第四節 企劃與研究開發之關係
第壹篇 總體層面
第二章 企業的長期發展(一)
 第一節 企業的成長策略
 第二節 企業的新事業發展
 第三節 企業間的策略聯盟
第三章 企業的長期發展(二)
 第一節 企業的整合成長
 第二節 企業的多角化
 第三節 企業的國際化
第四章 對外合作與合資
 第一節 新投資與合資
 第二節 合資模式與控制方式
 第三節 技術合作模式與考量點
第五章 企業購併
 第一節 購併的意義與分類
 第二節 購併的型態
 第三節 購併的動機
第六章 管理制度之企劃與建立
 第一節 制度的意義與類別
 第二節 制度的建立
 第三節 制度企劃之範例
第七章 企業的再造與轉型
 第一節 企業再造與轉型的內涵與架構
 第二節 企業再造與轉型的特性
 第三節 再造與轉型的過程機制
 第四節 公營事業民營化的轉型與變革
第八章 組織變革管理
 第一節 組織變革的原因與變革的途徑
 第二節 計畫性變革與非計畫性變革
 第三節 對組織變革的抗拒與克服抗拒
 第四節 組織發展─執行計畫性變革
第貳篇 功能層面
第九章 新市場之研究開發
 第一節 新通路策略
 第二節 新地理策略
 第三節 新區隔策略
 第四節 新市場研究發展之規劃程序
第十章 新產品創意來源與管理
 第一節 前言
 第二節 新產品之類型與管理涵義
 第三節 新產品開發流程
 第四節 品類甄選管理
 第五節 新產品構想來源及篩選管理
 第六節 產品概念與測試管理
第十一章 技術移轉與管理
 第一節 技術來源
 第二節 技術移轉管理
 第三節 研發聯盟管理
第十二章 內部產品發展管理
 第一節 產品開發管理模式之轉變
 第二節 同步工程
 第三節 ISO 9001之產品開發管理 
第十三章 產品上市與管理
 第一節 測試管理
 第二節 上市管理
 第三節 新產品成敗關鍵因素
第十四章 智慧財產權管理
  第一節 智慧財產權之概念及定義
 第二節 智慧財產權保護對產業競爭的影響
 第三節 智慧財產權管理策略
 第四節 智慧財產權管理
第十五章 技術事業化
 第一節 技術事業化之影響因素
 第二節 認識促進技術事業化之國家創新系統
 第三節 企業內部創業策略
書封面
第一章 企劃與研究開發的意義與重要性
  「企劃、規劃」是動詞,是動態的過程,是一種「事前」的工作,是一種「紙上模擬」、「沙盤推演」的工作,也就是把未來還沒發生的事情,事先設想,模擬其可能發生的情景狀況,訴諸於「書面文字」,形成為「計畫書」,「計畫」是名詞,是靜態的事件,是事後的結果。
  企劃的特性有六,分別是基本性、理性的進行、邏輯性的程序、時間的規範、執行性、成效性。企劃的構面可分為層次、範圍、時間、重複性等四種。企劃的種類依組織管理層次的不同,區分為策略性的企劃、功能性的企劃、執行性的企劃等三種;依任務目標性質的不同,區分為整體性目標的企劃、部門性目標的企劃及專案性目標的企劃;依時間長短的不同,區分為長期性、中期性、短期性的企劃。企業的策略分成三個層次,一為總體策略,二為事業策略,三為功能策略。
  研究開發包括了研究與開發,研究可區分為基本研究與應用研究,基本研究都由政府的研究單位來執行,應用研究則在財團法人研究機構執行,開發的工作則在大部份的企業來執行。
  有五個因素,促使企業不得不重視研究發展:(一)企業面臨到動盪的外在環境;(二)科技日新月異產品生命週期明顯縮短;(三)產業內競爭激烈競爭優勢隨時會消失;(四)顧客的多樣性需求隨時在變化;(五)企業有成長的壓力。
  企劃是管理功能(規劃組織用人領導溝通控制)的第一項要務,研究開發是企業功能(產銷人發財資)中所著重的未來性工作。企劃與研究開發雖分屬管理功能與企業功能,但共同點是「未來性的工作」,也是企業永續發展的一項不可或缺之工作。

第壹篇 總體層面
第二章 企業的長期發展(一)
  從成本面及人事壓力面來考量,企業不得不追求成長,不成長就要滅亡被淘汰。企業追求成長的路徑方式有三:密集成長、整合成長、多角化成長。其中密集成長方式包括:市場滲透、市場開發、產品開發等。
  整合成長與多角化成長,由於是進入一個與原企業經營領域截然不同的範圍,所以對於原公司而言,往往必須先成立一個新事業開發的專案式組織以籌組新事業;而一旦新事業開發成功後,新事業的設立方式有二種:1.增加一個新的「事業部」;2.另成立一家「轉投資公司」。
  新事業成立的模式有四,分別為:1、先有多餘的資金,再去尋找資金投資的方向機會;2、有多餘人才,去找尋新事業的方向機會;3、先有了某項產品的技術,再去找尋產品的市場;4、先有了市場,掌握了客戶,循著客戶的特定需求,再去製造滿足客戶的產品。
  新事業成長的方式有二:一為內部成長,靠企業自己本身的資金人才力量來設立;二為外部成長,由合資或企業購併的方式,借助於外力。企業合併的方式有兩種:一為吸收合併(A+B→A);二為設立合併(A+B→C)。
  產業內的競爭者,不必然是與本公司利害衝突,競爭者對本公司也有其益處四點:1.競爭者可吸收產業的需求波動;2.競爭者可提供給客戶差異化及低成本的比較基準;3.競爭者可增加產業向上游供應商、工會、政府的談判力;4.競爭者可以共同開發市場,創造市場的需求。因之,競爭者是敵也是友,也可與競爭者產生合作性的策略聯盟。
  策略聯盟的型態有很多種,依策略聯盟對象在產業中之地位可區分為:1.垂直整合型;2.水平整合型;3.相關多角化聯盟型;4.系絡(context)聯盟型。依聯盟的價值活動可區分為:1.行銷上的合作;2.生產上的合作;3.研發上的合作。依聯盟對象的地域、國別區分為:1.國內策略聯盟;2.國際策略聯盟。

第三章 企業的長期發展(二)
  企業成長策略中的整合成長包含有三類,分別為:向後整合、向前整合、水平整合,其中前兩項合稱為垂直整合。垂直整合的動機原因有三,分別為:(一).為降低交易成本;(二).為降低調配、洩漏與扭曲三種風險;(三).為確保企業之策略資源取得,取得控制上之競爭優勢。
  垂直整合的方式不必然將其劃分為自製或外購兩種極端值,而可用一種比較廣義性的分類:依其垂直整合的程度可分為:完全整合(fully integration)、錐形整合(taper integration)、未整合(non-integration)。依其垂直整合之寬廣度(breadth of integration)可分為:較寬或較窄的整合。依其垂直整合的階段數(stage of integration)可分為:較多或較少階段的整合。依其垂直整合的所有權型式(form of ownership)可分為:完全擁有(wholly owned)、近似整合(quasi-integration)。
  影響垂直整合決策的因素有:1.產業特性;2.產品生命週期;3.公司的策略。垂直整合的優點有四點:1.降低交易成本;2.減少搬運與運輸成本;3.獲取上、下游產業的技術;4.增加行銷上的競爭優勢。另外,垂直整合亦有其相對的缺點:1.增加內部成本;2.增加了退出障礙;3.降低從上下游廠商獲取情報的機會。
  一般企業決策者,對垂直整合容易有以下兩種錯誤的幻覺:1.誤以為「自製」總比「外購」便宜;2.誤以為一個廠商如在其本業上擁有強大地位,便可整合進入其上下游事業,延伸到上下游市場。
  企業追求多角化的動機有四:1.為追求企業的成長,擴張企業的事業範圍版圖;2.為處理企業閒置多餘的資產;3.為降低事業經營的風險;4.提高營運的綜效。企業在進行多角化的過程中,事實上是增加了企業的風險,但當多角化成功後,則可降低企業經營的風險。多角化的類型有三種:集中式多角化、水平式多角化、複合式多角化;或分為相關與不相關的多角化兩種。
  企業走向國際化的原因為:1.產業國際化、自由化之潮流趨勢;2.產業生命週期及國際分工的趨勢;3.國內市場有限,不得不向外延伸國際市場。國際企業在國外的企業活動可分為:行銷活動、生產活動、研發活動三種。

第四章 對外合作與合資
  新投資或合資的方式,是另外成立一個新的事業體,來經營與原先企業不同範圍的新事業,新投資的特性為:1.風險性相對較高;2.投資循環週期較長。合資的特性為:1.合資的可控制性降低;2.資源彼此的互補與分散。
  企業對外合作的動機原因有:1.由於資源的有限性;2.可產生相對優劣的整合;3.可藉此進入高科技產業的墊腳石;4.可進入高度進入障礙的產業;5.分為財務性投資、策略性投資。
  國際上常用的合資模式有四種,在合資公司中,母公司控制新合資公司之途徑有四種合約:合資合約、技術授權合約、代理合約、委託管理合約。其中合資合約中重要的規定項目有:出資比例、董事會的組成、公司章程、總經理的派任、各功能部門主管的選任。
  技術授權是將某種技術從一方授權賣給另一方來使用,技術授權者將技術授權出去的目的有:只專注於技術研發工作、該技術已老舊落伍、該計術不是核心技術。技術被授權者接受該技術的原因為:本身無此項技術、可縮短研發時間、為改良本身已有之技術。技術授權的技術定價方法有:研究資源法、市場估價法。
  一個技術授權合約要規範的項目包括:1.界定技術;2.授權權利範圍;3.授權區域;4.專利權;5.商標的使用;6.技術輔導;7.合作年限;8.技術報酬金的支付;9.違約條款;10.保密承諾;11.適用法律及仲裁條款;12.不可抗力條款。技術互補合作適用於雙方皆有技術的情況,其合作方式有:共同開發、委託研究。

第五章 企業購併
  在企業經營策略中,購併其他的企業能使購併公司迅速的成長,提高產能、增加市場佔有率,提升市場競爭力等之多項企業經營目標,購併其他企業便成為企業在經營上經常運用之策略。
  購併之意義:在商業活動中“購併”是指“合併”及“收購”兩種活動。我國企業併購法對“併購”(購併)之定義為“指公司之合併、收購及分割”。在商業活動中“合併”及“收購”常混合成一個涵意。“購併”及“併購”兩者之意義是相同的。
  購併之分類:可分為(一)合併:又分為(1)存續合併或吸收合併,二家以上之公司合併,只一家公司存續,其餘合併公司皆消滅。(2)創新合併或新設合併:二家以上之公司合併。參與合併之公司皆消滅。新設一家公司,概括承受消滅公司之全部權利義務。(二)收購:又分為(1)股份收購或股份轉換:收購公司收購被收購公司之股份。(2)資產收購:收購公司收購被收購公司之全部資產或部份資產。
  購併的型態:可分為(一)水平式合併:在同一產業中,兩家以上的公司,皆從事相同業務的公司進行合併,為擴大經營規模的合併。(二)垂直式合併:在同一產業中,上游公司和下游公司之間的合併。製造工廠合併了原料供應商是向前整合之垂直合併。製造工廠合併了銷售公司是為向後整合之垂直合併。(三)同源式合併:在同一產業中,業務不完全相同,且無業務往來的公司之合併。(四)複合式合併:不同產業而且業務亦不往來的公司之合併。
  購併的動機:合理的購併動機:(一)綜效效益:是在合併後能增加公司的價值,可分為營運綜效及財務綜效。(二)稅賦效益:兩家公司在合併後,依所得稅法之規定可以盈虧互抵而節省了高金額的營利事業所得稅。或是依其他相關法令享有租稅的獎勵。(三)獨占效益:在購併完成後減少一家以上的競爭者,同時提高了市場占有率,而有獨占效益。(四)上市效益:購併他公司之後,便達到上市或上櫃的標準,經過短期間之申請即達到上市上櫃之目的。不合理的購併動機:(一)多角化效益:購併其他不同產業之公司以行多角化經營,雖然公司的經營風險降低了,但同時減少了公司的獲利,使股東的股利分配降低了。(二)成長效益:公司購併他公司使公司營業額快速成長,但是資本額同時增加,若公司之獲利無法隨著資本額成長比率增加時,股東報酬率就不會增加,對股東是不利的。(三)提高每股盈餘:購併其他公司只有提高每股盈餘的效益,而無其他的綜效效益、獨占效益、稅賦效益等效益,則提高每股盈餘只是購併之時的短暫效益,購併之後每股盈餘仍回復原來之水準,是對股東不利的。(四)鞏固管理權:當經營績效不佳的公司,將被其他績效良好之公司購併時,迅速了購併另一公司是使先欲購併之公司失掉購併的意願。此時,該經營績效不佳之公司的經理人便保住了個人的地位,對該公司的股東是不利的。

第六章 管理制度之企劃與建立
  「制度」,是一種大家共同遵守施行的遊戲規則,它可能是一種形諸於書面文字的條文,也可能只是一種大家在心中共同的認知與默契,而無書面文字。
  制度的類別可以形成一個光譜帶,在極右端為「剛性制度」,極左端為「彈性制度」,這兩種制度是一種兩極化的對比,事實上多數的個案都是介於此兩極化的中間。部隊政府行政機關的官僚式的組織結構,較偏向剛性制度;而律師、會計師等專業技術人員的有機式組織,則較偏向彈性制度。
  在目標手段鏈中,彈性制度只規範了組織的目標所在,而未規範如何達成目標的各種手段;剛性制度除了規定組織的目標外,為達目標的手段也在規範之內。在企業組織體內,愈上階層的策略性計劃,愈屬於「彈性制度」;愈下階層的作業性計劃,愈屬於「剛性制度」。
  在建立公司的管理制度時,要針對「企業的規模」與「企業的生命週期」,設計出適於公司的制度。在公司內通常由「企劃部、總經理室、企管室」等單位來設計公司的制度。企劃部內的成員有兩種人,一為有管理理論背景的企管碩士,另一種為有有現場實務經驗的人員。
  負責執行制度企劃設計的企劃人員,要具備以下條件:
  1.有豐富的專業管理知識;2.瞭解現場實務運作流程狀況,找出可能問題癥結所在;3.有全盤性、整合性、邏輯性的思考系統架構;4.有豐富的想像力,能預想模擬未來可能發生的情境;5.喜歡用大腦創造、思考,來解決問題;6.有成熟的人際能力;7.企劃者要有能讓現場人員信任與依賴的感覺。
  企業內依企業的功能別,分別有生產、行銷、財務、研發、人事等類別的制度,一般而言,以人事類最多。

第七章 企業的再造與轉型
  自從韓默與錢辟(Hammer & Chammy)於1993年提出企業再造(reengineering)後,目前這個名詞已成為人人皆知,且為各企業如火如荼的進行著。企業再造與過去管理界所用的升級與轉型、重整與再生、企業的體質重建、組織變革、組織的重整...等等,所探討的重點或許不盡相同,但卻也有很多類似的地方。企業的再造轉型,應涵蓋四個層面,分別為策略面、結構面、程序面、行為面等等,只有涵蓋四個層面的企業再造,才是一個徹底地、完整地企業再造與轉型。
  企業轉型再造的特性有四,分別為:1.思維模式的改變;2.典範式的改變;3.企業再造與「kaizen(改善)」有別;4.合作重於分工;5.再創一個「企業生命週期」。
  很多企業都在實施企業再造,但失敗的例子可能多於成功的例子,企業實施再造轉型失敗的主要原因有四,分別為:1、缺乏高階管理人員的支持與授權;2、操之過急,期望不夠實際;3、把企業變革當做是「組織減肥、裁員、秋後算帳」;4、員工對改造變革的抗拒。
  企業要實施轉型再造的過程機制,Gouillart & Kelly,將企業組織視為一個生物體所進行的生物改造工程步驟有四:1.重新規劃(reframing);2.重建組織結構(restructuring);3.重振活力(revitalization);4.重啟新生(renewal)。李溫提出「變革程序三步驟」分別為:1.解凍(Unfreezing);2.變革(change);3.再凍結(Refreezing)。
  企業要實施再造轉型,必須要有變革的推動者,由內部或外來的變革推動者各有其優缺點,最好的方法是由外來的專家提供一些超然客觀的意見,同時,利用外來顧問給組織注入一股產生變革的動量,破除組織內的矛盾與對立,至於後續的實質運作,仍宜由組織內部的專業企劃幕僚人員執行之。
  公營事業移轉民營已成為一股未來的潮流趨勢,由於公營事業多半代表著較無經營效率,因此,從公營事業轉型為民營事業都要經過一段「轉型變革期」,或說是體質重建、再造重生。

第八章 組織變革管理
  組織為了因應變遷的經濟環境,進行組織變革以維持組織的競爭力。造成組織變革的原因有:(1)員工素質的改變,(2)科技技術的改變,(3)社會環境的改變,(4)全員經濟的衝擊,(5)競爭形態的改變,(6)政府法令的改變,(7)國際形勢的改變。
  組織變革的途徑為:(一)結構性改變:包含(1)組織結構之調整,(2)組織集權或分權的改變,(3)工作職掌的改變。(二)行為性改變:改變組組織成員之行為而達成組織之變革,以黎溫之(1)解凍,(2)變革,(3)再凍結為理論基礎。(三)科技性改變:組織使用新技術或新設備引起組織的變革。
  當組織要進行計劃性變革時,須先確定變革的目標後進行計劃性變革,計劃性變革的進行方式為:(1)如何開始變革,(2)何種方式進行變革,(3)變革的步調,(4)變革過程的控制。
  許多外在環境的改變引起非由組織的計劃而產生變革,引起非計劃性變革的因素有:(1)勞動市場人力的變化,(2)消費者意識的改變,(3)政府法令,(4)國內及國際性的競爭。
  組織在進行變革時亦會發生抗拒變革的情形,對組織變革的抗拒可分為,(一)個人的抗拒,包含:(1)習慣,(2)經濟的不確定,(3)安全性,(4)對未知的害怕,(5)不認同變革,(6)對社會關係的威脅。(二)組織的抗拒,包含:(1)結構慣性,(2)團體慣性,(3)威脅到目前的權力平衡,(4)威脅到目前的資源分配,(5)變革範圍的限制。
  組織進行變革時會有抗拒變革的情形,組織必須克服變革的抗拒才能完成組織變革。克服抗拒變革的方法有:(1)教育與溝通,(2)員工參與變革計劃,(3)付給建設性行為者報酬,(4)協助,(5)強制執行,(6)建立學習型組織。
  許多的組織亦常運用組織發展的技術進行計劃性變革,常用的組織發展的技術有:(1)回饋調查,(2)目標管理,(3)建立團隊,(4)程序諮詢,(5)工作再設計,(6)改變組織文化,(7)結構重組。

第貳篇 功能層面
第九章 新市場之研究開發
  「市場發展策略」是企業在既有的產品技術基礎上尋找新顧客以求成長的策略,對企業而言是變動幅度較少的一種成長策略。此項策略通常以三種基本形式出現:新通路策略、新地理策略、新區隔策略。
新通路策略提醒企業策略規劃者要觀察各種通路之變化消長及新興通路之出現,評估企業是否要利用新通路以開發新顧客;新地理策略提醒企業策略規劃者要觀察各地理區域消費能力之變化消長,評估企業是否要進入新區域以開發新顧客;新區隔策略提醒企業策略規劃者要觀察是否有未滿足或未有人服務的新區隔出現,評估企業是否要進入新區隔以開發新顧客。
認識這三種基本的市場發展策略後,本章進一步將這市場發展策略整合成一個新市場研究發展之規劃程序,以供規劃運用之參考。
  大部分企業組織都追求成長,以成長為主要目標之一。事實上,組織若未成長,較強的競爭者勢必侵入組織既有的業務領域,本身的生存便將趨於困難而步入敗亡。如果一個事業的營業額低落到一個程度,其敗亡的速度是加速度趨向死亡。因此,成長目標可說是組織經營最基本的目標。
  企業長期目標是追求生存,這目標之達成是建立在成長目標之達成上。企業組織有許多策略均可達成成長目標,例如在第二章所介紹的安索夫(Ansoff)「產品—市場成長矩陣」就是一個思考成長機會有用的觀念架構,包括加強以現有產品在現有市場追求成長的「滲透策略」、以新產品在現有市場的「新產品開發策略」、以現有產品在新市場的「新市場開發策略」、以及新產品新市場的「多角化策略」。
  本書第一章到第八章所介紹的內容,偏重於「企業總體層面」的企劃研究開發,接下來的第九章到第十五章所介紹的,將著重在「企業功能層面」的新市場/新產品之研究開發企劃,追求成長策略之達成,延續組織長期生存目標之達成。
  「滲透策略」是以現有產品在現有市場追求成長的策略,就風險程度而言是最低的,本書不多做介紹;「市場發展策略」是企業在既有的產品技術基礎上尋找新顧客以求成長的策略。因著重在既有的產品基礎上求發展,就策略之變動幅度而言,算是安全性較高、風險較低、較具綜效的一種策略,此項策略通常以三種基本形式出現:新通路策略、新地理策略、新區隔策略。

第十章 新產品創意來源與管理
  企業為確保長青,必須時時推出新產品才不會被市場淘汰,而新產品開發之失敗率相當高,加上研發投入之金額龐大,因此,新產品開發管理成為相當關鍵的企業活動。
新產品開發管理的標的物為「新產品」,而學術上對新產品有諸多定義,如將之分為世界性的新產品、新產品線、現有產品線的延伸、現有產品線的修正改良、產品重新定位、降低成本的新產品…等等類型。不同類型代表著開發標的物的技術新穎程度及市場新穎程度的不同,而有不同的行銷策略及技術策略規劃涵義。
企業為開發新產品,大都有一套正式或非正式的開發程序,這套程序的階段劃分和時間長短隨產業之性質、企業策略或新產品類型而異。不管劃分成幾個步驟,重點在於有效管理產品開發流程之各步驟。
在本章著重介紹此流程前期的步驟,包括「品類甄選」、「產品創意來源管理」、「產品概念發展與測試」之考慮因素,使學習者具備產品開發流程管理之基本知識。

第十一章 技術移轉與管理
企業為進入新產品線市場,必須取得產品技術及製程技術,所需技術若未具備,則有技術取得決策的規劃問題,即必須思考「自製或外購(make or buy)的問題,可能的技術來源管道包括內部研發、購併、研發策略聯盟、技術移轉及技術授權、以及其非契約式管道。技術來源管道雖有多種,但就「技術與組織整合」來看,各種技術來源代表技術與組織整合程度的差異,以此構面可將不同技術來源分成內部科層、準科層、網路聯盟、市場交易四大類,不同來源其資源投入承諾、策略彈性、控制程度、風險程度等策略特性也不同,企業應考慮策略目標及不同技術來源之策略特性差異,據此制定其技術取得策略。
  技術移轉係指「某一組織或體系將所開發的創新技術或產品移轉給另一組織或體系使用的過程」。就技術的「知織」、「資訊」本質來看,所謂「技術移轉」,站在「接受者」立場來看,其本質是一程特定知織(Know-how)的移轉、接受及內化的過程。在這技術移轉過程中,影響技術移轉績效之因素歸納為環境因素、技術管理方式等五大類因素。企業應依據移轉技術特性、本身之技術能力等內外條件,採取適當之技術接收機制才能提高移轉績效。
  研發聯盟之意為:二家(含)以上廠商,基於研發出共通的產品或技術的共同目標,依據共同協議(書面契約與非書面約定),在特定期間內,從事共同技術研發的聯盟活動。藉研發聯盟取得技術之管理重點有二:從成功管理研發聯盟以致成功將技術移轉回組織,此雙重的有效管理才能達成參與研發聯盟之目的,成功運用研發聯盟之管道取得所需之技術。針對此二重點,本章提供其管理法則。

第十二章 內部產品發展管理
企業進行產品開發的關鍵決策是「技術來源」,不管是利用技術移轉、策略聯盟等方式來取得技術,基本上這些外部技術來源都必須納入企業內部的產品開發流程來管理。從1950年代以來,產品開發管理模式歷經五代之演進,包括:第一代「技術推動模式」,第二代「需求拉動模式」,第三代「聯結模式」,第四代「整合模式」,第五代「系統整合及網路模式」,各代各有其不同的核心管理理念,而其顯著轉變在於1980年代,第四代「整合模式」以「同步工程」取代「循序工程」來管理產品開發流程。
  同步工程與循序工程這二種管理模式在組織方式、工作流、資訊流有顯著差異,因著這些差異,運用同步工程於產品開發流程管理,除了可縮短產品開發的設計週期時間,獲得先入市場的利益外,在產品品質、製造成本、彈性因應環境變動方面亦優於循序工程。
  從組織的資訊處理觀點,實施同步工程有較高的資訊處理需求,因此,落實同步工程的關鍵在於其資訊處理方式,即必須設計適當的機制,使組織具備較高的資訊處理能力,才能配合其較高的資訊處理需求,而同步工程之諸多效益才能落實,企業常用的整合機制可分成組織結構類、工作設計類、資訊科技類、特殊科技類等四類。

第十三章 產品上市與管理
  產品在使用時常會發生一些意想不到的情況,對當事公司造成銷售、信譽形象嚴重損失。為了預防類似情況,在產品雛型開發設計後,還要進行一系列的產品測試、市場試銷,並進行上市計畫。
  產品測試包括「功能測試」與「消費者測試」。通過產品測試,在上市之前還要再經過兩道試驗:小量生產和市場試銷,以降低新產品失敗風險。種種測試無非是確認新產品之功能、品質、上市前之準備已就緒。
  產品測試的結果提供相當豐富的資訊以決定新產品是否上市,如果公司決定將新產品上市,代表公司將傾全力護送這一新產品安全上壘,如何統籌協調每一步驟,扣緊每一環節,成功關鍵在於有上市策略及周詳的上市計畫。上市策略有四個關鍵決策:上市時機、地理區位、目標市場、行銷組合。為確保新產品上市階段每一活動之確實執行,必須進行上市控制管理。
  影響新產品成功之因素包括:產品的本質、市場的本質、綜效等類因素,綜合眾多文獻,可以肯定的是「成功是多因素的」,非單一因素可以解釋;且這些成功因素大致可應用於不同類型的產業,除了其重要順序可能因產業而異。
創新組織蘊育成功新產品,創新組織之特徵包括:(1)組織結構因素:有機的組織結構、充裕的組織資源、單位間高度的溝通;(2)組織文化因素:接受模糊、對無實用事務的容忍度、外控程度低、對風險的容忍度、對衝突的容忍度、焦點集中在目的、焦點集中在開放系統;(3)人力資源因素:對訓練發展的高度承諾、高度的工作保障、有創意的員工。

第十四章 智慧財產權管理
  隨著國內之產業結構從傳統產業轉型為高科技技術密集產業,對於智慧財產權的瞭解與掌握愈形重要。本章首先介紹智慧財產權之意義與內容,其次分析智慧財產權的特性。另外分析智慧財產權保護對產業競爭的影響,在總體性的智慧財產保護風潮下,企業智慧財產管理應有的體認。
  本章另就企業之智慧財產權管理策略,探討智慧財產權策略之內涵及類型,包括攻擊性與防禦性智慧財產權策略。在此二策略類型下,企業之智慧財產權管理之價值有五種不同的價值階層:防禦性層級、成本控制性層級、利潤中心層級、整合性層級、遠景性層級,其中第一與第二階層為防禦性策略;第三到第五階層為攻擊性策略。
  就智慧財產管理層次,智慧財產的管理任務包括智慧財產權稽核、專利資訊的收集、專利權的維護、其他公司控訴本公司之專利權時之應對,這些管理任務可以再細分成智慧財產管理十大制度。而爲有效執行智慧財產權管理,常見企業之智慧財產管理部門之組織型態為:分散管理或中央集權管理二類型。

第十五章 技術事業化
  企業經營是一個價值創造的過程,從顧客認知的價值需求開始,藉著價值的載具?o產品組合,企業透過執行價值鏈的各項活動,將商品組合提供給顧客享用,滿足其需求。所謂技術事業化是將構想、創意、創新及新發現轉化成為有市場價值的產品或服務,而為企業增加競爭優勢的過程。
  除非能透過技術事業化的過程為顧客創造價值,否則技術研發之成果仍然只是沒有價值的技術與產品。不能事業化之專利只是一張壁紙!但技術事業化瘸相當不易,失敗者比比皆是,探究影響創新者將所擁的技術之商業價值發揮的因素,可概分成五大類因素:技術因素、市場因素、互補資產、個人/團隊因素、產業區域環境因素。
  由於技術事業化之不易,加上國內面臨產業結構轉型之困境,政府極力促使台灣的經濟型態從「投資推動」轉型為「創新推動」,因此積極採取促進創新/創業之國家創新系統新措施,包括創業教育資源的建立、創業投資產業的活躍、技術服務產業的興起、政府提供獎勵創新研發之資源,各項新措施時時精進改善國內之創新創業環境。
  內部創業是大型企業追尋成長的主要方式,內部創業策略要能成功,最重要的是建構利於內部創業之環境,包括塑造創新環境、建立內部創業團隊、前瞻性的財務規劃、採用分紅獎勵制度來激勵內部創業行為,並能容忍犯錯。而有效的創業策略之內涵則為:重視市場與顧客價值之創造、藉市場區隔掌握顧客需求、建構價值鏈與掌握競爭優勢、建構產業價值網絡中的競合關係、形成競爭優勢與維持競爭優勢。
陳松柏
高等考試企業管理人員及格
國立政治大學企業管理博士
美國加州大學柏克萊校區商學院博士後研究
現任國立空中大學校長

洪鉛財
國立政治大學企業管理博士
現任實踐大學企管系所副教授

蕭慈飛
國立政治大學企業管理碩士
現任長興化學工業股份有限公司副總經理