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第一章 組織行為導論
 第一節 組織行為的意義與內涵
 第二節 組織行為的歷史發展
 第三節 組織行為的研究方法
第二章 個體行為的基礎
 第一節 能力
 第二節 人格
 第三節 學習
 第四節 工作場所中的行為類型
第三章 知覺、態度與工作滿足感
 第一節 知覺
 第二節 態度
 第三節 工作滿足感
第四章 激勵
 第一節 激勵概說
 第二節 認知途徑的激勵理論
 第三節 行為途徑的激勵理論
第五章 組織中的團體
 第一節 導論
 第二節 團隊的意義及其類型
 第三節 團體發展的階段
 第四節 影響團體效能的因素
第六章 人際關係與溝通協調
 第一節 人際關係的特性
 第二節 人際關係中自我的角色
 第三節 自我揭露與周哈里窗
 第四節 人際吸引
 第五節 人際溝通
第七章 人情與行政行為
 第一節 行政生態與行政行為
 第二節 人情的涵義及其特質
 第三節 人情在人際關係中的作用
 第四節 人情與行政行為的關係
 第五節 人情:必要的惡?
第八章 領導
 第一節 領導的性質
 第二節 領導理論
 第三節 領導與信任
第九章 決策
 第一節 決策的意義與過程
 第二節 決策的權變分析
 第三節 團體決策
第十章 衝突與壓力管理
 第一節 衝突及其管理
 第二節 工作壓力及其管理
第十一章 組織權力與政治
 第一節 權力的基本特質
 第二節 個人權力的來源
 第三節 組織政治的意涵
 第四節 權力的戰術
第十二章 組織文化
 第一節 組織文化的意涵
 第二節 組織文化的類型
 第三節 組織文化研究的整合途徑
 第四節 結論
第十三章 組織再造與組織學習
 第一節 組織再造的意涵
 第二節 組織再造的執行步驟與策略
 第三節 組織學習的意涵
 第四節 建立學習型組織的策略
書封面
第一章 組織行為導論
  除了《魯濱遜飄流記》中的魯濱遜之外,我們每個人幾乎都無法離開社會而生存。而社會就是組織,所以,我們可以這麼說:一個人的一生都是在組織堳袡L的。因此,我們便應該對「人們在組織堛漫狶@所為」有所瞭解;換言之,也就是對「組織行為」加以探討。
  本章係本書的首章,旨在針對組織行為這門學科做一概括性的介紹。本章分為三節。
  第一節 說明組織行為的定義、性質與其所涵蓋的三大領域
  組織行為是一門應用的行為科學,它研究組織中個人、團體、部門與組織本身以及與其環境之關係等之正式與非正式的行為,目的在於改進上述各種構成份子的效能與績效。
  與一般管理比較,組織行為所探討的可說是管理的「不理性面」,因此,甚為複雜與多變。另外,組織行為的研究一般都分為「微視的組織行為」(即個人部分)、「厥中的組織行為」(即團體部分)以及「巨視組織行為」(即組織本身以及與環境的關係)等三個領域。一般而言,組織行為是由「任務與技術」、個人以及團體等三個基本要素所組成,而其架構則除上述的三大基本要素外,尚包含三大要素之間的關係以及它的環境。
  第二節 敘述組織行為的歷史發展
  組織與管理是密不可分的,因此,談論組織行為的歷史發展,必然要提到管理學說的演進。組織行為的源頭正是來自管理學的科學管理與古典組織理論。而一九二七至一九三二年所進行的「霍桑研究」則是正式開啟「組織行為」研究的濫觴。後來的「人群關係運動」則是組織行為的前身,兩者對組織行為的發展具有同樣重要的意義。
  第三節 探討為何要研究組織行為以及如何去研究它
  為何要研究組織行為,這可從兩方面來說明。從個人方面而言,因為個人受組織的影響太大,所以,必須瞭解組織行為;另外,組織行為複雜萬端,對它愈瞭解,則對個人便愈有幫助。最重要的是,經由組織行為的研究與應用,人們可改進其工作績效。
  從組織方面而言,我們知道,組織績效取決於個人的能力與動機,因此,個人的動機愈受到激發,則對組織的績效自然愈有幫助。激勵正是組織行為研究的一大課題。
  至於組織行為的研究方法,大概可分成(一)研究過程;(二)研究設計等兩方面予以說明。而研究過程則可分為1.行為的觀察;2.行為的解釋;3.行為與關係的預測以及4.預測的驗證等四個步驟。至於研究設計,主要有:1.個案研究;2.實地調查;3.實驗等三種;而實驗則可分為現場實驗與實驗室實驗二種。另外,也有將實驗分為真實驗與準實驗二種。

第二章 個體行為的基礎
  在組織行為的領域當中,能力(ability)、人格(personality)和學習因素是影響個人工作行為的三個主要變項。所謂能力(ability)是指個人用來從事不同工作的心智和肢體方面的能量(capacity),一個人的整體能力包括肢體能力(physical abilities)和心智能力(intellectual abilities)兩種。而心智能力和組織績效是否有必然關係已經引起廣泛的討論,有人認為兩者有正相關,所以主張在甄補新進員工時以智力測驗作為篩選的工具。但也有人持懷疑的看法,認為智力測驗的效度不一定很高,而且智力測驗並不能測出智商中其他重要的因素。所以不贊成所有工作都以智力為馬首是瞻。
  人格是我們對人、事、物的一種心理傾向,這種心理傾向使我們有獨特的個人風格,而且有相當程度的一致性和穩定性。有關人格的定義非常的多,但近年來,所謂「五大人格面向」(the Big Five dimension of personality)已備受矚目,這五個人格面向包括謹慎(conscientiousness)、外向-內向(extraversion-introversion)、友善(agreeableness)、情緒穩定(emotional stability)、開放(openness to experience)。另外,我們還探討了組織行為領域中常被檢驗的人格面向。
  所謂學習,是指經由經驗使行為發生持久性的改變。在組織行為領域裡面,古典制約(classical conditioning)、操作制約(operant conditioning)、社會學習理論(social learning theory)等三種學習途徑比較重要。
  最後,本章也探討工作場所中的行為類型,包括員工的績效行為、反功能行為(缺勤、離職)和組織公民行為三種職場行為。其中組織公民行為是指「一種個人自發性行為,此項行為並不會直接或明確的受到正式酬賞系統所肯定,但整體而言,會增進組織功能的發揮。」近年來,組織公民行為的研究已經成為研究者非常有興趣的主題之一。

第三章 知覺、態度與工作滿足感
  知覺是個人透過感覺器官將其所處世界中的訊息(人、事、物)予以選擇、組織、解釋,並對訊息賦予某種意義的歷程。在組織行為的領域中我們比較重視社會知覺(social perception)的部份。所謂社會知覺是指人們在社會活動中對人、對己、對團體進行認識的過程。心理學家認為我們對外界事物的知覺,通常是經過注意和選擇、組織、解釋、回憶四個步驟。此外,因為每一個人的知覺歷程都會受到知覺者本身(the perceiver)、目標事物(the target)和情境(the situation)的影響,所以我們對外在事物的知覺經驗會有個別差異。而且我們在對周圍的人或事形成知覺時,往往以最少的資訊和最不費力的原則來進行,以致於形成了知覺偏差。常見的知覺偏差有選擇性知覺、月暈作用、刻板印象、投射作用、第一印象、內隱人格理論。
  歸因理論認為我們有觀察自己或他人行為的傾向,而且還會為它找原因。也就是說,我們常試圖去解釋為什麼人(包括自己和他人)要這樣做。觀察者在解釋行為的原因時,會依據兩項原則。1.外在歸因:即把行為歸諸於外在環境的因素。2.內在歸因:即把行為歸諸於行為者本身個人的特質所造成。不過,凱利(Harold Kelly)認為人們在形成歸因時,會藉助以下三個因素所提供的訊息來做判斷:獨特性、一致性、共同性。至於常見的歸因偏差包括:基本歸因偏差、自我居功的偏差、行為者與觀察者的偏差、像我效應、顯著與可用的偏差。造成歸因偏差的另一個原因是所謂對應推論,它的意義是指將他人的特質對應到我們所看到的行為之上。
  態度是一個人對特定人物、觀念、情境所抱持的一種信念和情感的複合體。認知(cognition)、情感(affection)和行為(behavior)是它的三個成份。心理學家費斯亭格(L. Festinger)提出了「認知失調論」,來說明人們面臨態度和行為不一致時,如何調適的問題。認知失調是指個體知覺到他的兩種或兩種以上的態度之間,或他的態度與行為之間,存在著矛盾。這種矛盾會使當事人經驗到某種程度的衝突和焦慮,並使個人產生降低失調狀態的動機。此時,行為者可能會放棄或改變其中的某個「認知」,而遷就另一個「認知」,藉以消除緊張,恢復調和一致的心態。使我們產生認知失調的狀況,歸納起來有以下三項:決策後的失調、為付出的努力辯護、與態度不一致的行為。本章我們也討論了三個與工作有關的態度,即工作滿足感、工作投入和組織承諾。
  學理上,認為工作滿足感有兩個方向:其一稱為單一面向滿足感(facet satisfaction),是員工對工作的特定面向所呈現的滿足或不滿足傾向。其二稱為整體滿足感(total satisfaction),是指員工對工作的各種面向所持態度之總和後的平均數。影響工作滿足感的因素,可區分為環境因素和個人因素,前者包括:工作特性、組織限制、角色變項、工作與家庭的衝突、待遇和其他;個人因素方面,研究者主要在探討人格與工作滿足感之間的關係,有些學者甚至還認為一個人是否樂在工作和先天遺傳有關。此外,員工對他的工作感到滿意或不滿意時,究竟會產生何種影響,也是研究者有興趣的課題,這些影響包括工作績效、缺勤或離職,以及個人的健康和生活滿意度等。

第四章 激勵
  激勵乃是員工有意識的產生努力,朝向組織目標前進的一種內在心理動力。而激勵之所以成為組織行為研究的重要課題之一,原因是:
  第一、管理者和組織研究者均不能自外於組織中的行為要素。
  第二、激勵的概念已深入人心且廣為人知。
  第三、激勵員工已成為組織效能的一項問題。
  第四、組織必須激勵員工,使其能夠使用並樂意運用先進的科技,以達成組織的目標。
  第五、組織將員工視為未來的資源。
  研究激勵的派別有二,一派從人類內在心理狀態來探討行為原因,稱為「認知途徑」(cognitive approach)。一派主張欲瞭解行為的原因,應該從行為本身來研究,稱為「非認知途徑」(noncognitive approach)。認知途徑從個體認知過程研究人類行為的原因和過程,可再區分為內容理論和過程理論。內容理論探討引起行為的「內容」是什麼(what),目的在找出誘發個體努力工作的因素。主要的理論有需求層次論、ERG理論、二因論及後天習得需求理論。過程理論則試圖建立各種理論來說明員工如何選擇工作行為?選擇的過程為何?行為如何延續?如何停止?以公平理論和期望理論為代表。至於,非認知途徑只強調外在環境事件、刺激對行為的影響,而不太重視個體內在的意識過程、心智狀態、動機、需求,係以增強理論為代表。

第五章 組織中的團體
  所謂團體,必須具備以下幾個要件:1.一個團體的人數最少要有二個人,但最多也不會超過組織的總員額。2.團體的成員有互動關係。3.他們意圖實現共同的目標。4.在心理上,團體成員會自認為他們隸屬於同一個團體。而團體可分成正式團體和非正式團體兩大類,前者又可分為指揮團體和任務團體,後者則可分為利益團體和友誼團體。至於團隊是指,少數有互補技能的人所組成的一個團體,他們對共同的目的、績效目標和實現目標的途徑有共同的承諾,而且相互負有信任。團隊的類型有:問題解決團隊、跨功能團隊、研究發展團隊、自我管理團隊和虛擬團隊。
  另依涂克曼(B. W. Tuckman)的看法,團體的發展係歷經以下五個階段:醞釀成型期、狂風驟雨期、建立規範期、運作無礙期、停止活動期。至於影響團體效能的因素有三,分別是團體所面臨的外在環境,團體本身的特性以及團體的社會過程。

第六章 人際關係與溝通協調
  人際關係於現今社會中扮演舉足輕重的角色,透過相互依賴理論能瞭解在互動過程中人與人彼此影響、依賴,以及從偶然的接觸到發展成為親密關係的過程。而在此複雜的過程中,個人透過社會互動逐漸形成自我的概念,並外顯影響訊息的交流、對於他人的評價、以及對於自我認知的期待等等。在人際關係由淺至深的過程中,自我揭露以及回饋兩項因素為互動連結是否得以持續的關鍵之一,除此之外,人際吸引也為人際關係過程中的關鍵因素之一,但是,當人際關係進入較深層的接觸時,即使有人際吸引的影響也無法持續長久的人際關係,此因於人際關係中存有角色期待的價值意義,對於彼此的期待需要被滿足或是相容才能積極維繫持久的關係。
  人際溝通有防衛式反應以及支持式反應兩種形式,在溝通過程中應多以支持式反應取代防衛式反應,並透過非語言溝通的功能,積極強化人際溝通的成效。

第七章 人情與行政行為
  在中國人(含台灣人)的社會堙A人情可說是一個極其普遍切為眾人皆知的一件事。「吃人一斤,也要還人八兩」的說法,正是說明人情係一種彼此互動的行為。本章分五節,探討這個極富趣味的主題-人情與行政行為的關係。
  第一節 說明行政生態對行政行為的影響
  行政生態指的就是行政所在的環境,即社會而言。人情即是社會中一項極為重要的人際關係因素,故它會影響行政機關(即組織)中之行政行為(即組織行為),乃是無可置疑的。
  第二節 闡明人情的涵義及它所具有的特質
  人情是一種社會的「規矩」,也就是應該遵守的生活規範。從社會學的觀點探討,人情具有四種特質:第一,它是一種具有「交換」性質的社會行為;第二,人情具有社會的約束力;第三,人情具有特殊性,亦即人與人的關係會因人己關係之不同而有差等;第四,人情的運用具有彈性,亦即人們會因彼此關係的有無、厚薄、親疏,將人情做彈性的運用。
  第三節 探討人情在人際關係中的作用
  在我們的社會堙A人際關係可用一個同心圓來表示。從核心的個人出發,分別是家族成員、有「關係」的人(即熟人),以及最外圈的「沒有關係」的外人。個人與這些距離不等的人交往時,通常會應用不同的法則,分別是:一、家人:情感性關係與需求法則;二、外人:工具性關係與公平法則;三、熟人:混合性關係與人情法則。
  第四節 敘述人情與行政行為的關係
  首先,說明行政行為的意義與二種行政行為的內容;其次分別敘述人情與機關「組織行為」的關係,以及人情與機關「服務行為」的關係。
  第五節 結論:討論人情是否為一種「必要的惡」
  人情常被認為是許多行政病象的根源;但它又是一種源於中國社會的文化制度的產物,且事實上,已經成為人際關係的一項規範,似乎是一種「必要的惡」(necessary evil)。但只要對人情有所認識,並設法減低其影響力量,應該就可以不必過分的「害怕」它。

第八章 領導
  領導作用包含以下幾個概念:1.領導是一個發揮影響力的過程。2.領導是一個互動的雙向過程。3.領導含有領導者(leader)和追隨者(follower)兩造。而追隨者可能是個人,也可能是團體。4.領導的影響力過程目的在實現某種特定的目標。5.領導者和追隨者都意圖(intention)經由領導作用而對現狀有所改變。
  領導和管理的概念是有差異的。管理的主要任務是增進組織的穩定性和使組織的運作順暢。至於領導者則強調經由影響力和引導,使他人去追求特定的目標或未來的願景,而且使這些人願意追隨。領導作用也比管理含有較多的激勵和情緒投入。因此,領導比較著重於增進組織對變遷的適應力和運用。
  本章將領導理論歸類為特質理論(trait theory)、行為理論(behavior theory)、情境理論(situation theory)、歸因理論(attribution theory)、新領導理論(new leadership)以及領導替代理論(substitutes for leadership)。特質理論認為領導者之所以與眾不同,是因為他們具備有某些個人的特質。行為理論在研究一個成功的領導者可能出現哪些的行為,因此這個理論認為所有人都可能成為一個好的領導者。情境領導理論主張一個有效能的領導者必須有彈性,以適應多變的部屬和各種情境變數。領導歸因理論認為領導者是個訊息處理者(information processor),因此領導者會搜尋各種解釋「為什麼」的訊息,然後去建構因果關係的解釋,進而引導其領導行為。「新領導」(new leadership)則強調領導者的魅力、轉換員工和組織價值觀念、鼓勵創新以及實現組織願景的重要性。而近年來,亦有學者致力於研究領導替代和領導抵銷,他們發現組織中來自於員工的特性或工作、組織本身的因素,有時候會使領導作用變得不是很重要,甚至有多此一舉的情形。
  最後,本章將介紹組織行為的最新主題-信任。所謂信任是指在社會交換關係中,交換的各方在處於不確定的狀況下,仍相信對方的意圖或行為具有可預測性和可靠性,而這種信念使自己有處於劣勢的可能。它有三種類型:計算型信任、瞭解型信任和認同型信任。而領導者要提高自己的信任指數可從領導者特質和管理過程兩個面向著手。前者包括才幹、行為一致、擇善固執和善意等因素,後者包括公平、參與、溝通、授能、績效回饋、工作設計、衝突解決手段等因素。

第九章 決策
  「做決定」是每個人每天都必須面對的事。做決定,用較富學術味的說法就是「決策」。所以,決策,最簡單的定義就是:為處理一件事或解決一個問題,甚至是因應或掌握一個機會,組織成員選擇某一特定的行動方案的過程。本章分三節,詳細探討此一組織中極為重要的課題。
  第一節 說明決策的意義與過程
  決策的意義已如前述,而其過程則包括六大步驟:一、問題的界定,即確定所欲解決的問題是什麼;二、決策標準的指認,即指出決策者在做決策時所依據的主要因素是什麼;三、決策標準權數的分配,即決定各決策標準的重要性(或優先性)並以數字表示;四、選案的發展,指尋找並確定可供選擇的方案;五、選案的評估,指依據上述各種標準及個人的判斷,評估選案的優劣,並分出高下;六、最佳選擇的擇定。
  其次,針對理性決策的各種假定以及現實世界中,決策可能遭遇的多種狀況與限制,提出討論。
  第二節 從事決策的權變分析
  首先,探討問題的型式,接著,就各種不同型式的問題,分析決策的類型。另外,針對決策所面臨的三種情況,予以分析說明。
  其次,說明個人決策的四種風格,同時探討決策與倫理的關係。
  第三節 探討團體決策的問題
  首先,分析團體決策的優缺點以及團體決策中兩個較為常見的重要現象:團體盲思與團體極化。另外,亦分別探討二者的防止之道。
  其次,針對團體決策所產生的不良後果,提出幾種改進的技術,包括:腦力激盪術、名義團體技術、德飛法、扮黑臉者、辯證決策法及電子會議。

第十章 衝突與壓力管理
  衝突是組織中無所不在、無時不生的一種人際現象。人們似乎對衝突都抱持不好的觀念,認為它是有害的。然而,事實上,只要管理得當,衝突不但不會傷害組織,反而會給組織帶來某些好處。另外,工作壓力也是組織成員常有的現象。本章分二節針對這兩個課題加以詳細的論述。
  第一節 探討組織中的衝突問題
  首先,說明衝突的意義、要素、種類以及引起衝突的多種來源。另外,特別針對衝突與競爭這二個相近的名詞加以解釋並做區分。
其次,探討衝突實際發生的過程以及所產生的後果。衝突的過程可分成五大階段:潛伏期、覺知期、感知期、公然期以及餘波期。而衝突的後果則可分為二大類、即「有益的後果」與「不良的後果」。
  最後,談論衝突的管理。衝突管理主要包括:衝突的解決與刺激二方面。前者是避免衝突繼續擴大而危及組織的生存與發展,而後者則是讓組織維持某種衝突的水準,進而促進組織的生存與發展。
  第二節 探討組織中工作壓力的問題
  工作壓力(包含學生的課業、考試壓力)、人情壓力以及經濟壓力可說是每個人活在這個世界上,每天必須面對的三件事。因此,「壓力很大」似乎已成為現代人的第一號口頭禪。本節即是探討此一重要的課題,分為六大部分,詳加論述。
  首先,說明壓力的意義與本質。壓力是指個人的一種生理狀態,它會對個人產生一些有害與有益的影響。
  其次,說明壓源的意義及其種類。
  接著,討論壓力會給個人帶來的各種反應,包括好的與壞的。
  再下來,針對個人特性在壓力過程中所扮演的角色(即所發生的作用)予以論述。另外,亦就壓力模型的動態性加以清楚的說明。
最後,就工作壓力管理的消極面與積極面加以仔細的討論。其中,個人壓力的檢測是一項重要的工作,因為知道了自己所處的壓力狀況,才更能「對症下藥」,做好有效的壓力管理。

第十一章 組織權力與政治
  從組織行為理論的角度來看權力,其為組織中特有的概念和現象,本章試圖從比較詳盡的界定,以及將權威(authority)、影響力(influence)概念加以比較,以利於釐清權力的特質。並進一步探討組織中政治活動對於組織運作的影響,管理者如何透過權力影響組織成員、又以及控制資源的使用,並藉由政治活動左右組織決策以取得更多的權力等,對於組織而言,上述行為往往利弊互見,因此,希望藉由本章對於組織權力和政治的介紹,能有助於瞭解組織中權力活動的運作及管理。

第十二章 組織文化
  由於傳統的官僚型模無法針對理性特質較不明顯的組織加以析義,而傳統行政比率模式亦無法完整詮釋組織成功的原因,故組織文化議題自七○年代後期,逐漸成組織理論領域中廣受討論的焦點。
  本章試圖從組織理論發展的沿革,探尋組織文化的意涵,剖析組織文化的定義及研究途徑,並闡明具有兼容並蓄特質的「競值途徑」(competing values approach)於組織文化研究上的應用,期使組織文化研究於多元價值綜錯的寬闊網路中,能避免陷入「過度簡化」的窘境。組織文化的研究,象徵一種回歸到以整體組織為著眼點的趨勢,這種趨勢所蘊含的旨趣,不但在於描述,而且在於規約(prescription),一旦掙脫其在方法論上的窘境與羈絆,必然在學術與實務的領域中,扮演重要的角色。

第十三章 組織再造與組織學習
  無論是私部門或公部門,過去一、二十年來為深刻感受到所處環境變遷的快速衝擊,為因應變遷幅度大而迅速的外部環境,發展出組織再造和組織學習的策略,其最終目的乃希冀能有效、並且明顯的改善組織的績效表現,並且在過程之中能強化組織的競爭優勢,厚植組織應變的創新能力,得以締造一種生存以及發展的利基。故此,有效提升組織運作機能使組織超越創造性解構的挑戰,便能倖免於劇變環境的嚴厲淘汰。
吳復新
學歷:國立政治大學政治研究所(公共行政組)博士
   美國喬治亞大學、英國曼徹斯特科技大學研究
經歷:美國臺灣必治妥公司等數家外商公司人事及人力資源主管
曾任:國立空中大學公共行政學系主任
現任:國立空中大學公共行政學系副教授
榮譽:美國喬治亞大學傅爾布萊特訪問學者
   (Visiting Fulbright Scholar,2000~2001)

江岷欽
學歷:美國紐約州立大學公共行政學博士
曾任:國立台北大學公共行政暨政策學系主任
   行政院組織法研修小組委員
現任:國立台北大學公共行政暨政策學系教授

許道然
學歷:國立政治大學公共行政學博士
曾任:行政院人事行政局科員、科長
現任:國立空中大學公共行政學系副教授